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fließend. Es verdeutlicht in erster Linie das tendenzielle Streben des Menschen aufgrund bestimmter Lebensbedingungen.

      Je mehr die Bedürfnisse einer Hierarchiestufe befriedigt sind, desto stärker werden diejenigen der nächsthöheren verhaltensbestimmend.

      Primat der existenziellen Bedürfnisse

      Selbstverständlich will ein Mensch, der aufgrund seiner aktuellen Lebenssituation alles daransetzt, Wertschätzung zu erlangen, nach wie vor seine wirtschaftliche Existenz abgesichert wissen. Und würde er über Nacht sein Vermögen verlieren, würden schlagartig seine ökonomischen Bedürfnisse wieder handlungsbestimmend werden. Auch der sich selbstverwirklichende Künstler fällt auf die Ebene der körperlichen Bedürfnisse zurück, wenn er lange genug nichts gegessen hat. Sobald er sich jedoch gesättigt hat, ist er wieder hinsichtlich seines vorrangigen Strebens der obersten Kategorie zuzuordnen.

      Werden auftretende existenzielle Bedürfnisse nicht befriedigt, verdrängen sie diejenigen höherer Hierarchiestufen vorübergehend aus ihrer verhaltensdominierenden Rolle.

      Die Pyramidendarstellung berücksichtigt auch nicht, dass die Handlungsantriebe eines Menschen unabhängig von seiner aktuellen Bedürfnislage von seinen moralischen und ethischen Grundsätzen überlagert sein können.

      Erschwerende Umstände

      Bei der Mitarbeiterführung gibt es mitunter Konstellationen, die der Führungskraft kaum Gelegenheiten bieten, etwas über die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter zu erfahren – beispielsweise, wenn einem Vorgesetzten frisch eingestellte Arbeitskräfte zugewiesen werden oder er selbst in die Firma neu eingetreten ist und somit noch keine Möglichkeit hatte, seine Mitarbeiter kennenzulernen. Aber selbst bei langjähriger Zusammenarbeit kommt es vor, dass sich nur wenige Gespräche mit den Mitarbeitern ergeben. Typischerweise ist das bei Schichtdienstleistenden oder Außendienstkräften der Fall. Dennoch wird von einer Führungskraft erwartet, jederzeit motivierend zu führen. In derartigen Fällen kann die Maslow’sche Bedürfnishierarchie wertvolle Erkenntnisse liefern.

      Einschätzung der allgemeinen Bedürfnislage

      Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

      Führt man sich die Unternehmenssituation hinsichtlich der Arbeitsplatzsicherheit und des Einkommensniveaus sowie die allgemeinen Arbeitsbedingungen vor Augen, kann man mithilfe der Maslow’schen Hierarchie immerhin mit statistischer Wahrscheinlichkeit auf die Bedürfnislage der Mitarbeiter schließen. Sind beispielsweise die Arbeitsplätze weitgehend sicher und vergleichsweise gute Verdienstmöglichkeiten gegeben, dürfte die allgemeine Arbeitsmotivation der Mitarbeiter nicht vorrangig von materiellen Bedürfnissen geprägt sein. Vielmehr werden vor allem Bedürfnisse der oberen Hierarchiestufen gemäß Maslow (Gesellschaft, Wert schätzung und Selbstverwirklichung) für die Leistungsbereitschaft entscheidend sein.

      Bezogen auf einzelne Mitarbeiter können die persönlichen Neigungen und Fähigkeiten, die jeweilige Position im Arbeitsbereich sowie Informationen über die allgemeine Lebenssituation Rückschlüsse für die Einstufung in die Bedürfnishierarchie zulassen. All diese Erkenntnisse liefern zuverlässige Ansätze für die Wahl wirkungsvoller Motivationsanreize.

      Bei unklarer Bedürfnissituation von Mitarbeitern kann die Mas - low’sche Bedürfnishierarchie der Führungskraft als Orientierungshilfe dienen.

      Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

      Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit

      Durch umfangreiche Befragungen von Berufstätigen hat Frederick Herzberg (amerikanischer Professor für Arbeitswissenschaft) 1959 herausgefunden, dass es zwei unterschiedliche Arten von Einflussfaktoren auf die Arbeitszufriedenheit gibt: die Hygienefaktoren und die Motivatoren. Seine Theorie heißt deshalb auch Zwei-Faktoren-Theorie.

      Die Hygienefaktoren

      Im deutschsprachigen Raum werden die Hygienefaktoren auch als „Stabilisatoren“ bezeichnet. Sie sind die Rahmenbedingungen des Arbeitsprozesses, die im Betrieb zufriedenstellend gestaltet sein müssen, damit unter den Mitarbeitern keine leistungshemmende Unzufriedenheit aufkommt. Dazu zählen unter anderem:

      ■ gute Arbeitsplatzausstattung

      ■ gerechte Entlohnung

      ■ angemessene Sozialleistungen

      ■ Sicherheit des Arbeitsplatzes

      ■ gute zwischenmenschliche Beziehungen

      ■ gutes Firmenimage

      Stabiles Arbeitsklima

      Sind die derartigen Arbeitsbedingungen hinreichend gegeben, herrscht keine grundlegende Unzufriedenheit. Die Stabilisatoren stabilisieren zwar das Arbeitsklima, schaffen jedoch alleine noch keine echte Arbeitsfreude und kein langfristiges Mitarbeiterengagement.

      Die Motivatoren

      Zu diesen Einflussfaktoren zählen alle in der Arbeit selbst begründeten Handlungsanreize. Das sind vor allem:

      ■ interessante Arbeitsaufgaben

      ■ selbstständiges Arbeiten

      ■ Eigenverantwortung

      ■ Entscheidungsbefugnis

      ■ Leistungswettbewerb

      ■ Erfolgserlebnisse

      ■ Anerkennung guter Arbeitsergebnisse durch Vorgesetzte

      ■ Aufstiegsmöglichkeiten

      Motivatoren sorgen für echte Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft. Auf Dauer kann diese Arbeitshaltung aber nur dann auf höherem Niveau gehalten werden, wenn gleichzeitig zufriedenstellende Stabilisatoren gegeben sind.

      Motivatoren und Stabilisatoren sind nötig

      Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

      Fehlende Stabilisatoren führen zu latenter Unzufriedenheit der Mitarbeiter und zum Unterschreiten der Normalleistung. Fehlende Motivatoren wiederum haben zur Folge, dass trotz gegebener Stabilisatoren die Einstellung der Mitarbeiter nur neutral ist, sie mit ihrer Arbeit nicht wirklich zufrieden sind.

      Für eine echte und nachhaltige Arbeitszufriedenheit sind den Mitarbeitern wirksame Motivatoren zu gewährleisten, dürfen aber auch die Stabilisatoren nicht vernachlässigt werden.

      Der Anhang B enthält ein Fallbeispiel zu schlechten Arbeitsplatzbedingungen, das Ihnen Gelegenheit bietet, sich über die Motivationseffekte der dort geschilderten Verbesserungsmaßnahme eigene Gedanken zu machen.

      Gemeinsamkeiten der beschriebenen Theorien

      Ergänzende Theorien

      Die zuvor behandelten Motivationstheorien widersprechen sich keinesfalls. Vielmehr ergänzen sie sich, indem sie die Problematik der Mitarbeitermotivierung aus unterschiedlichen Perspektiven darstellen, aber dennoch zu gleichartigen Schlussfolgerungen führen. So beziehen sich die Stabilisatoren gemäß Herzberg auf die untere Hälfte der Maslow‘schen Bedürfnispyramide und bewirken somit nur Sekundärmotivation. Hingegen betreffen die Herzberg’schen Motivatoren die oberen Bedürfniskategorien von Maslow und tragen daher zur Primärmotivation von Mitarbeitern bei.

      Alle diese Theorien gehen davon aus, dass ein vorhandenes Bedürfnis zwangsläufig ein bestimmtes Verhalten auslöst. Dabei ist vernachlässigt, dass manche Menschen aufgrund ihrer besonderen individuellen Persönlichkeitsstruktur ein völlig untypisches Motivationsverhalten aufweisen. Auch bleiben spezielle ethische, religiöse oder ideologische Einflüsse unberücksichtigt, die das Normalverhalten überlagern können. Die Motivationstheorien müssen daher im Einzelfall mit der nötigen Sensibilität angewendet werden.

      Allen Modellen ist gemeinsam, dass sie es der Führungskraft erleichtern, im Hinblick auf die jeweilige Mitarbeitersituation

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