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Engagement

      ■ Anerkennen der guten Absichten

      Kompromisse im Interesse des Gesamtziels

      Der Realist

      Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Kompromissen im Interesse des Gesamtziels, das heißt:

      ■ starke Zielstrebigkeit

      ■ ausgeprägte Leistungsbereitschaft

      ■ pragmatisches Denken

      ■ hohe Risikobereitschaft

      ■ Akzeptanz unvermeidbarer Sachzwänge

      ■ Kritik- und Konfliktbelastbarkeit

      ■ harmonische Kollegenkontakte

      ■ kritische Zufriedenheit

      Das adäquate Führungsverhalten sollte ein zielorientiertes Führen sein, das heißt:

      ■ Aufgaben hoher Anforderungen

      ■ nur Vorgabe der Endziele

      ■ Übertragen von Eigenverantwortung

      ■ schnelles Klären von Fragen

      ■ echte Aufstiegsmöglichkeiten

      ■ materielle Leistungsanreize

      Zweifel und resigniertes Aufgeben

      Der Resignierte

      Die typische Grundhaltung ist eine Neigung zu Zweifeln und resigniertem Aufgeben, das heißt:

      ■ Passivität

      ■ geringes Pflichtgefühl

      ■ geringe Leistungsbereitschaft

      ■ keine Risikobereitschaft

      ■ geringe Konfliktbereitschaft

      ■ wenige Kollegenkontakte

      ■ diffuse Unzufriedenheit

      ■ Gefühl ständiger Benachteiligung

      Das adäquate Führungsverhalten sollte ein verständnisvolles, aber konsequentes Führen sein, das heißt:

      ■ genaue Zielvorgaben

      ■ geregelte Arbeitsabläufe

      ■ Vorgeben konkreter Termine

      ■ häufiges persönliches Ansprechen

      ■ Hilfsangebote ohne völlige Entlastung

      ■ ausdrückliches Anerkennen guter Leistungen

      Anteil der Resignierten verringern

      Der problematische Wertetyp des Resignierten

      Vor allem gilt es, bei den resignierten Mitarbeitern wieder eine optimistischere Haltung zu wecken. Bei größeren Mitarbeitergruppen gibt es meist den einen oder anderen, der dem Typ „Resignierter“ zuzuordnen ist – oder wie man auch sagt: „In jeder Herde findet sich ein schwarzes Schaf.“ Dennoch muss das Ziel sein, den Anteil der Resignierten zumindest zu verringern. Trotz ihrer leistungsmindernden Wertvorstellungen sind sie zu einer für das Unternehmen noch akzeptablen Arbeitserledigung zu veranlassen. Wie dringend notwendig eine Trendwende ist, zeigt der hohe Anteil – nach Expertenschätzung ein Drittel – der Resignierten.

      Gemäß Expertenschätzungen ist nahezu ein Drittel der Beschäftigten in deutschen Unternehmen dem Wertetyp des Resignierten zuzurechnen – in einzelnen Unternehmen sogar ein deutlich höherer Anteil.

      Diskrepanzen gesellschaftlicher Entwicklungen

      Die Gründe für den hohen Anteil von Mitarbeitern mit resignativen Wertvorstellungen dürften vor allem in den Diskrepanzen einiger gesellschaftlicher Entwicklungen in Deutschland während der letzten Jahrzehnte zu suchen sein.

      Insbesondere die Entwicklungen der 1960er- bis 1980er Jahre mit stetig steigendem Lebensstandard haben hohe Erwartungen hinsichtlich der materiellen Absicherung geweckt. Andererseits aber machen die rasanten, tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt Zukunftsprognosen schwieriger denn je. Niemand kann heute mehr sicher sein, ob er noch morgen in seinem gewohnten Metier und Umfeld tätig sein kann. Hinzu kommen der wirtschaftliche Abschwung sowie die globale Finanzkrise der letzten Jahre, die das Vertrauen in eine sichere materielle Zukunft erschüttert haben.

      Hohe Erwartungen an die Persönlichkeitsentfaltung

      Eine tolerante Kindererziehung sowie gestiegene Bildungsabschlüsse haben hohe Erwartungen der jüngeren Generationen an die Möglichkeiten der persönlichen Entfaltung und Selbstverwirklichung im Beruf wachsen lassen. Der Trend zu automatisierten Arbeitsverfahren, knappen Zeitvorgaben, einengenden betrieblichen oder gesetzlichen Regelungen führt jedoch häufig zur Desillusionierung.

      Wohlstandsstreben, kleinere familiäre Wohngemeinschaften, abnehmende Bereitschaft zu ehelicher Bindung sowie die vielfältigen vereinzelnden Unterhaltungsmedien haben vielfach zu Defiziten hinsichtlich menschlicher Zuwendung geführt. Hoffnungen auf einen diesbezüglichen Ausgleich durch Kollegenkontakte am Arbeitsplatz werden jedoch meist enttäuscht: Hohe Leistungsanforderungen und Terminzwänge, vereinzelnde Informations- und Kommunikationstechniken sowie eine zunehmend sachorientierte, anonymisierte Personalführung haben die Gelegenheiten zu persönlichen Gesprächen und gemeinschaftlichen Aktivitäten immer mehr reduziert.

      Motivierende Unternehmenskultur

      Verantwortlichkeit der Unternehmensleitungen

      Naturgemäß hat der gesellschaftliche Wertewandel auch vor den Führungskräften nicht haltgemacht. Demzufolge sind die Unternehmensleitungen in der Verantwortung, eine werteorientierte Führungskultur zu schaffen – für ein Klima, in dem die mancherorts abhandengekommenen fundamentalen ethischen Werte wieder verhaltensbestimmend sind, ein Unternehmensklima, in dem ein sowohl leistungs- als auch menschenorientiertes Führungsverständnis gelebt wird.

      Dazu müssen folgende Bedingungen geschaffen werden:

      ■ ethisch gerechtfertigte Unternehmensziele

      ■ daran orientierte verbindliche Führungsgrundsätze

      ■ Bekanntheit der Grundsätze auf allen Führungsebenen

      ■ darauf basierender, einheitlich akzeptierter Führungsstil

      ■ Besetzung von Führungspositionen mit Personen geeigneter Grundhaltung

      ■ rechtzeitige Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung der Führungskräftekompetenzen

      Unternehmensleitung muss Vorbild sein

      Werden keine zweckdienlichen Regelungen geschaffen oder diese von der Unternehmensleitung nicht vorbildhaft praktiziert, macht sich auch bei den nachgeordneten Führungskräften Enttäuschung oder sogar Resignation breit und wirkt sich auf ihr Führungsverhalten aus.

      Frustration von Führungskräften schlägt sich meist in einem demotivierenden und konfliktfördernden Führungsverhalten nieder.

      Vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens ist, ein möglichst hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu gewährleisten, wobei hier die Führungskräfte im ureigensten Sinn gemeint sind. Also Vorgesetzte mit echten Menschenführungsaufgaben. Nicht solche mit reinen Leitungsaufgaben, also vorrangig strategischen und organisatorischen Zuständigkeiten.

      Führungskräfte können aber ihre Aufgaben als Motivatoren nur dann optimal erfüllen, wenn sie selber in ein motivationsförderndes System eingebunden sind, das heißt, wenn die gesamte Unternehmenskultur die notwendigen Voraussetzungen dafür bietet. Dazu gehört, dass in allen Führungsbereichen – von der Unternehmensleitung bis zur untersten Führungsebene – Einvernehmen hinsichtlich der motivationsbezogenen Führungsgrundsätze herrscht und diese auch gelebt werden.

      Motivierende Führungsgrundsätze

      Es

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