Секреты продаж на рынке мебели - Сергей Александров

Скачать книгу

4. Структура мебельной компании «Х» после реорганизации

      Мир, в котором мы живем, устроен сложно. И если мы хотим его познавать и преобразовывать, наше мышление должно правильно отражать этот мир. Сложному, динамическому, диалектически развивающемуся миру должна соответствовать в нашем сознании его полная модель – сложная, динамичная, диалектически развивающаяся.

      Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука

      5 критериев для создания идеальной структуры отдела розничных и оптовых продаж мебельной компании

      Конечно же, в мире нет ничего идеального, тем более в бизнесе. Тем не менее, мы должны иметь перед глазами некий идеал, эталон, к которому стоит стремиться. Не имея такой картинки, мы не сможем задать вектор движения и не построим максимально эффективную организацию. Как известно, корабль, вышедший из гавани и не имеющий конечной точки маршрута и навигационной карты, имеет минимальные шансы прибыть в порт назначения.

      Итак, чтобы построить структуру компании и правильно организовать работы, необходимо использовать следующие критерии.

      1. Критерий «Функциональность».

      Этот критерий отражает, насколько фактическая деятельность менеджеров (они же продавцы, продавцы-консультанты, продавцы-дизайнеры) отдела продаж соответствует их прямой функции – продавать.

      Любая прочая деятельность сотрудника рассматривается как непрофильная. Как правило, она является сопровождающей, поддерживающей. Это, например, выписка счетов, накладных, оформление договоров, работа с рекламациями и т. д.

      Снижение количества времени, выделяемого на выполнение основной функции, за счет отвлечения сотрудника на непрофильную деятельность, приводит, в итоге, к падению результативности продаж, невыполнению поставленных планов, то есть, по сути дела, к убыткам.

      В соответствии с этим критерием в отделе розничных и оптовых продаж должно быть оптимальное количество функций (не больше и не меньше).

      Чтобы определить их количество, первым делом надо сформировать задачи, а затем решить, какие действия необходимы для того, чтобы эти задачи были решены (например, звонки новым клиентам, поддержание старых контактов). Все непрофильные функции выводятся в отдельные должности, либо в другие отделы.

      Функции должны быть упорядочены в соответствии с важнейшими задачами в процессе продаж и рационально распределены между сотрудниками: ликвидировано совмещение квалифицированных и малоквалифицированных работ в одной должности, дублирование функций разными должностями и т. д.

      Зоны ответственности должны быть разграничены при работе с новыми, текущими, VIP-клиентами, при работе с простыми и сложными заказами и т. д.

      Тип функционирования, когда в организации все делают всё, максимально эффективен на фазе ее формирования. В дальнейшем организация становится заложником подобной модели, так как попадает

Скачать книгу