ТОП просматриваемых книг сайта:
Компанії майбутнього. Фредерік Лалу
Читать онлайн.Название Компанії майбутнього
Год выпуска 2014
isbn 978-617-12-3024-8,978-617-12-2469-8
Автор произведения Фредерік Лалу
Жанр Управление, подбор персонала
Издательство Книжный Клуб «Клуб Семейного Досуга»
Відсутність управлінської команди і мала кількість нарад
Функціональна структура у FAVI зникла, і тому вже немає нарад управлінської команди. Ніяких зустрічей нагорі! Щотижневі наради, де збирали разом керівників відділів продажів, виробництва, технічного обслуговування, фінансів, управління потенціалом та інших, тепер проводять на рівні кожної команди. У FAVI кожна команда ухвалює рішення про розклад засідань. Як правило, проводиться три регулярні наради: коротке оперативне обговорення на початку кожної зміни, щотижнева зустріч із менеджером по роботі з клієнтами для обговорення замовлень, і щомісячна нарада з відкритим порядком денним. Немає щотижневих або щомісячних нарад для усіх команд, що нагадували б попередні засідання управлінської команди. Якщо такі наради і трапляються, то лише тому, що в когось виникла конкретна необхідність їх організувати. Те саме стосується й Buurtzorg. Наприклад, Йос де Блок, генеральний директор організації, не зустрічається зі своїми регіональними інструкторами щотижня. В багатьох випадках такі зустрічі мали б сенс: регіональні інструктори добре розуміються на тому, що відбувається на місцях; разом вони могли б виявити проблеми й можливості, визначити, що варто зробити і як запустити потрібні ініціативи. Але це точно стало б проблемою, з погляду Buurtzorg: виокремило б людей нагорі, які вважали б, що знають, що треба внизу. Йос де Блок і регіональні інструктори визнають, що часті зустрічі, швидше за все, спонукали б їх узятися до різних питань. Тому вони вирішили збиратися гуртом лише чотири рази на рік, з відкритим порядком денним, для обговорення усіх тем, які виникають. Вони виявили, що така періодичність є досить нечаста і ладна запобігти ризику перебирання на себе віжок в інших команд, як це зробила б управлінська команда.
У пірамідальній структурі наради необхідні на кожному рівні для того, щоб збирати, «упаковувати», фільтрувати та передавати інформацію, що тече згори вниз ланцюжком управління. У самоврядних структурах потреба в таких нарадах відпадає майже цілком. Перевантаження нарадами у традиційних організаціях стає тим сильніше, чим вище ви підіймаєтеся вгору ієрархічними сходами. Типовий день топ-менеджера складається з зустрічей, що змінюють одна одну. Існує жарт, що у більшості компаній люди внизу ієрархії працюють, тимчасом як ті, хто нагорі, проводять наради. Проте якщо подумати, то у функціональних пірамідальних структурах навряд чи могло б бути інакше. Що вище ви піднімаєтеся, то більше ліній сходяться до вашої посади. Лише на самісінькій верхівці зустрічаються такі різні департаменти – продажів, маркетингу, досліджень та розробок, виробництва, управління персоналом, фінансів. Звичайно ж, рішення проштовхуються на вершину піраміди, бо це єдине місце, де достатньо інформації для ухвалення рішень і досягнення компромісів. Це майже визначено наперед:
Деякі компанії обирають інший шлях: вони й далі використовують доларовий еквівалент, але навчають усіх робітників бухгалтерських термінів. В обох випадках мають на увазі те саме: переконатися, що всі розуміють, що відбувається, і можуть робити свій внесок у фінансові обговорення та угоди.