Компанії майбутнього - Фредерік Лалу

Скачать книгу

сервісної служби), який і собі підпорядковувався chef de production (начальнику виробництва), а той вже був підпорядкований генеральному директорові. Chef de production був частиною управлінської команди, разом з керівниками відділів продажів, інженерного забезпечення, планування, технічного обслуговування, управління персоналом та фінансів, усі вони підпорядковувалися генеральному директору. Такий набір і сьогодні характерний для виробничих підприємств, за винятком хіба що одного-двох прошарків, скорочених з метою зекономити кошти та згладити структуру. Жоден науковець чи консультант із управління не міг би до неї присікатися.

      Утім, під орудою Зобріса FAVI фундаментально перекроїли протягом двох років за взірцями, що мають разючу подібність до організаційної моделі Buurtzorg. Сьогодні на заводі працюють більше як 500 співробітників, об’єднаних у 13 команд, що мають назви «міні-заводів». У кожній команді від 15 до 50 осіб. Більшість команд займаються конкретним клієнтом або типом клієнтів (команда Volkswagen, Audi, Volvo, команда водомірів тощо). Є кілька базових виробничих команд (ливарна команда, команда з ремонту ливарних форм, технічне обслуговування), а також команди підтримки (конструкторська, контроль якості, лабораторія, адміністрація, продажі). Кожна команда самоорганізується; немає менеджерів середньої ланки і майже ніяких правил або процедур, окрім тих, що їх установлюють самі команди.

      Центральний апарат майже повністю зник. Колишні відділи управління персоналом, планування, диспетчерський, конструкторський, інформаційних технологій, продажів були закриті. Їхні завдання взяли на себе робітники у командах, які самі наймають персонал, планують, продають та виконують диспетчерську роботу. Відділ продажів у FAVI також розформовано. Менеджер із продажів для Audi тепер працює у команді Audi, так само як менеджер із продажів для Volvo тепер є частиною команди Volvo. Над менеджерами з продажів немає керівника відділу. У старій структурі «білі комірці» сиділи в офісах, з вікон яких було видно цехи, і детально планували, що, коли та як повинні виконувати робітники. Тепер «сині комірці» ефективно замінюють білі й більше не дістають вказівок згори.

      Те, наскільки глибоко нова модель відрізняється від традиційної, найкраще ілюструє шлях, який проходить замовлення клієнта. Раніше, коли надходило замовлення, воно потрапляло спочатку до відділу продажів. Відділ планування мав подати цьому відділу очікувану дату відвантаження продукції і позначити час у плані виробництва. Потім, за день до початку виробництва, диспетчерський відділ детально планував, що саме має вироблятися, коли і на якій машині. На основі цього графіка відділ управління персоналом розподіляв робітників. Робітники просто виконували те, що їм сказали. Вони не мали жодного уявлення про книгу замовлень, про те, наскільки добре чи погано йдуть справи, і чому цього саме дня їх поставили виготовляти цей конкретний продукт або на цій машині. Все, що від них вимагали, – бути в правильному місці у слушний час і виконати поставлене завдання за певну

Скачать книгу