Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман

Скачать книгу

реагирует на конфликты. Наиболее типичные неправильные подходы я бы описал так:

      • Игнорирование: руководитель вообще не вмешивается в конфликты сотрудников. Последствия: замедление, искажение и остановка работ, торжество «хитроумных» или агрессивных над лояльными и профессиональными, снижение легитимности власти ввиду ее отказа от выполнения функции «надзора за территорией».

      • Общая вздрючка: в случае конфликта все участники и наблюдающие получают «по полной» из позиции «сверху» независимо от роли. Последствия: парализующий страх и уклонение от активного участия в работе, снижение легитимности власти из-за несправедливости наказания.

      • Участие на равных: руководитель становится активным участником конфликта, забывая о том, что он на это просто не имеет права, так как обязан погасить сам конфликт и устранить причины возможного повторения или возобновления. Последствия: уменьшение легитимности власти из-за снижения авторитета руководителя.

      Руководитель может не вмешиваться в конфликт только в одном случае: если конфликты конструктивно, в нужные сроки и без «метастаз» разрешаются сотрудниками. В остальных случаях он обязан вмешаться и, как минимум, разрешить конфликт и вывести его в конструктивное русло, максимум – проанализировать причины и устранить их для профилактики конфликтов в будущем. Возможно, анализом стоит заняться не после первого случая, но после второго – обязательно, ибо это уже будет закономерность.

      При разборе же конфликтной ситуации очень важно жестко наказывать участников за малейшую попытку деструктивного поведения. Я считаю таковым ситуацию, в которой сотрудник очевидно мог решить вопрос, но предпочел – неважно, почему – его не решать. При этом, конечно, не стоит использовать подход «очередная вздрючка», который зачастую проявляется в огульном охаивании вроде «все равно должен был что-нибудь придумать!». Нужно уметь, пусть и субъективно, оценить: мог или не мог. Такова ваша горькая доля. Можно выделить следующие типы руководителей по их отношению к риску:

      • Купец: ресурсов много, не паримся, если что – оплатим.

      • Страус: все будет хорошо, не называй беду по имени.

      • Боец: бизнес – это война, если что – навалимся и решим любую проблему.

      • Мотылек: летит на любой огонек, хватается за привлекательную или вдохновляющую идею, вообще не думая о рисках.

      • Аналитик: потенциальные риски могут быть взяты под контроль, а ущерб исключен или минимизирован благодаря продуманному набору проактивных действий.

      Подумайте, к какому типу с большей вероятностью относитесь вы. И решите, насколько это хорошо для дела.

      Не знаю, утешит ли вас, активизирует или, наоборот, расслабит, знаменитая «Мерфология». Закон Мерфи гласит: если какая-нибудь неприятность может случиться, то она случается. 10 следствий:

      1. Если четыре возможных причины

Скачать книгу