Воркбук собственника. Как проверить свой бизнес и повысить прибыль - Евгений Зейналов

Скачать книгу

отдела продаж – контроль воронки. Сколько звонков, встреч, переговоров провел отдел продаж, сколько сделал коммерческих предложений и выставил счетов. Он должен не за 4 дня до конца месяца понимать, что план будет выполнен на 70 %, и думать, что делать, а понимать в любой день, что происходит, нужно ли корректировать работу менеджеров, или все идет по расписанию. Контроль наличия потенциальных клиентов, направлений, проектов и т. п. То есть то, что принесет деньги завтра.

      • Финансист – работа компании идет согласно бюджетам; в случае отклонения все понимают, что делать. Есть карта риск-менеджмента. Бухгалтерия – все налоги оплачены, есть вся документация, приказы и положения, в системе учета полный порядок.

      • Тот, кто занимается развитием, должен контролировать, чтобы компания развивалась согласно плану. Он должен понимать стратегию на пару ходов вперед, чтобы не быть «догоняющим», и требовать соблюдения плана.

      Эти роли могут быть объединены, если вы один, разделены, если у вас есть компаньон, или какие-то из них могут быть делегированы, если у вас есть подчиненные. Но важно осознавать, что это разные функции. Результаты вы должны спрашивать с сотрудников, а если вы выполняете все это сами, то регулярно задавать себе эти вопросы.

      Одна из частых причин обращения – запрос на выход из операционки. У руководителя, который «увяз» в ней, нет времени заниматься развитием и, соответственно, нет прибыли. Точнее, она может то присутствовать, то отсутствовать – нет системности. Про команду, управление и контроль мы поговорим ниже, а здесь рассмотрим главную причину. Она заключается в том, что собственник взвалил на себя все роли, ему просто некогда остановиться и проанализировать текущую ситуацию, понять, куда хочется идти и что для этого надо. Каждый день – это битва, день сурка. Какое там «развитие» или «остановиться»? Остановка смерти подобна; нужно бежать, ползти, и если нет сил, то хотя бы лечь в направлении… А вот в каком направлении, часто спрашиваю я на консультациях. И вижу в глазах непонимание. Вперед, к прибыли. Никто, кроме самого собственника, не знает, как правильно, как лучше и эффективнее. И вот когда я к ней (к этой прибыли) приду, то найму менеджеров, помощников, и все сразу станет по-другому. Узнаете себя?

      Расскажу один интересный кейс.

      Небольшая компания, занимающаяся поставками сложного технического оборудования на коммерческие объекты, участвует в государственных тендерах. Два собственника – муж и жена, Игорь и Елена. Есть штат персонала, офис, склад. Все держится на энергии и энтузиазме собственников. Изначальный запрос – провести стратегическую сессию для персонала, так как владельцы чувствуют, что нет команды, а при этом стоят большие цели и есть желание развиваться. В ходе первичной беседы возникла гипотеза: проверить персонал с привлечением профайлинга, так как по описанию текущей картины взаимодействия сотрудники не хотели брать ответственность и за каждым решением приходили к собственникам. Для того чтобы строить планы и карту развития, нужно было понять, способна ли текущая команда с таким подходом

Скачать книгу