LITMIR.BIZ

      В начале книги я сказал, что цифровая трансформация должна стать вашей стратегической задачей, и следовательно, этой роли должно быть место в организационной структуре. Попросту говоря, за нее кто-то должен отвечать.

      В целом тут, как я считаю, необходимо отталкиваться от:

      – вашего масштаба и доступности ресурсов;

      – текущего уровня цифровизации и готовности;

      – ограничений системы (чему будет посвящена следующая глава), глобальных целей (преодолеть кризис, обеспечить условия роста, активный рост) и задач (навести порядок, создавать новые продукты, улучшить продуктовое предложение).

      Вариаций тут множество, а значит, и возможных структур. То есть для начала нужно пройти диагностику. Это как со здоровьем: прежде чем лечиться, лучше пройти обследование и поставить диагноз, из которого появится план лечения или оздоровления. Но учитывая, что цифровизация и цифровая трансформация – стратегические задачи, а цена ошибки может оказаться слишком высокой, то курировать это направление, быть его драйвером должно всегда первое лицо.

      Если вы – предприниматель или собственник малого бизнеса, то лучше найти опытного ментора, который поможет вам самостоятельно курировать это направление, отдавая на аутсорс лишь отдельные задачи по автоматизации и внедрению программного обеспечения. Можно также найти команду со стороны, которая занимается цифровизацией и цифровой трансформацией под ключ, со всеми компетенциями и необходимым опытом. Второй вариант подходит и среднему бизнесу. Но в любом случае вы должны понимать суть автоматизации, цифровизации и цифровой трансформации хотя бы на базовом уровне.

      Если ваш бизнес вырос из малого в средний, в связи с чем появились признаки хаоса и отсутствие работы с данными, то нужно навести порядок и устранить потери (в главе про бережливое производство поговорим подробно об этом понятии), снять внутренние ограничения, а на языке управления данными пройти ступени CDO 1.0 и 2.0. Для этого лучше отдать роль лидера цифровизации операционному директору.

      Если же проблема в слабом продуктовом предложении, то эту функцию нужно отдать коммерческому директору. При этом нужно помнить, что в любом случае курировать эту задачу как стратегически важную будет директор и/или собственник.

      Так или иначе необходимо организовать комплексное обучение коммерческому или операционному директору. Если цифровизация возложена на коммерческого директора, она будет коммерчески выверенной и направленной на увеличение продаж, а значит, на получение дополнительных ресурсов, а не на процессы и внедрение

Скачать книгу