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die von Menschen als real definiert werden, sind in ihren Konsequenzen real.

      [28]Die Führungskraft muss einige Eigenschaften vorweisen können, um auch in Krisensituation alle Aufgaben bewältigen zu können:

       Stabiler Charakter: Die Führungskraft …… ist vertrauenswürdig.… ist besonnen.… hat die Fähigkeit, unter Druck gelassen zu bleiben.

       Entschlossenheit: Sie …… trifft Entscheidungen und setzt diese um.… besitzt die Fähigkeit, unter Druck ausgewogen und analytisch gute Urteile zu treffen.… hat die Fähigkeit, einen situationsangepassten Entscheidungsstil anzuwenden.… besitzt Autorität.… handelt möglichst objektiv.… ist jedem gegenüber unvoreingenommen.

       Kommunikationsfähigkeit: Die Führungskraft …… besitzt die Fähigkeit, Konflikte in einer interdisziplinären Gruppe zu minimieren.… kann Ihre Anweisungen klar und strukturiert formulieren.

       Sozialkompetenz: Sie …… baut Vertrauen auf.… hat Respekt gegenüber den Mitmenschen und zeigt diesen.

      Eine ausgewogene und gut organisierte Gefahrenabwehr und politische Krisenbewältigung begrenzen die Auswirkungen einer Krise und unterstützen die Wiederherstellung der Vorkrisensituation. Sie können das Vertrauen der Öffentlichkeit in Ihre Führungseigenschaften als politisch verantwortliche Führungskraft und in die staatlichen Institutionen wieder herstellen und sogar vergrößern. Sie garantieren aber nicht, dass die Krise erfolgreich überwunden wird. Sie sind notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen des Krisenmanagements.

      In demokratischen, liberalen Gesellschaften muss die politisch verantwortliche Führungskraft schwierige, manchmal sich wiedersprechende legale, politische und moralische Fragen beachten. Effektivität and Effizient sind nicht die einzigen Werte, die beachtet werden müssen. Gerade in den letzten Jahren erschwert eine Entwicklung das Krisenmanagement: Ein großer Teil der Bevölkerung wird immer gefahrenintoleranter, d.h. sie erwarten, dass »der Staat« oder »die Gesellschaft« die Gefahren, die sie bedrohen, eliminieren bzw. minimieren und bei Eintreten der Krise diese für sie lösen. Dieser hohen Erwartungshaltung muss die politisch ver[29]antwortliche Führungskraft gerecht werden. Manche politisch verantwortlichen Führungskräfte steigern diese Erwartung noch im Vorfeld, indem sie Risiken negieren bzw. kleinreden. Aus dieser Erwartungshaltung entsteht eine erhebliche Ungeduld, wenn lebenswichtige Services (Trinkwasser, Strom, Internet, …) nicht mehr angeboten werden. Oft schon während der Krise, aber fast immer danach, geraten die politisch verantwortlichen Führungskräfte unter erheblichen Druck aufgrund (entsprechend dem Thomas Theorem auch bei vermeintlicher) »Sünden« der Vergangenheit. Sollte die politisch verantwortliche Führungskraft diese Sünden nicht eingestehen, stehen die Chancen nicht schlecht, dass die politische Krisenbewältigung nicht endet.

Die Aufgaben der Führungskraft: Sie müssen sich selber führen. Sie müssen Ziele erreichen. Sie müssen flexibel bleiben. Sie müssen andere zu großartigen Leistungen inspirieren.

      Für eine gute Entscheidungsfindung ist es maßgebend, dass Entscheidungsbefugnis, Expertise und Informationen an einem Ort zusammenkommen. Dies kann bei den heutigen komplexen, hochdynamischen Lagen durch eine konsequente Delegation – dem Führen mit Auftrag – erreicht werden. Somit ist eine Hauptaufgabe für Sie als politisch verantwortlichen Führungskraft, die Expertinnen mit der notwendigen Expertise zu finden und ihnen die Möglichkeit zu verschaffen, ihre Expertise einzubringen. Sie müssen während der Krise Krisenteambuilding betreiben. Und Sie müssen das notwendige Wissen ausfindig und es »prozessfähig« machen. Dabei müssen Sie davon ausgehen, dass Sie zum Finden der »besten« Option nicht genügend Zeit zur Verfügung haben. Ausgangspunkt all Ihrer Überlegungen muss sein, was Sie wissen, nicht was Sie oder Ihre Berater glauben.

      Veränderung der Führung im 21. Jahrhundert

      In den letzten Jahren praktizieren mehr und mehr Führungskräfte einen neuen Führungsstil, der über den kooperativen Führungsstil hinausgeht. Sie akzeptieren, dass sich die Rahmenbedingungen deutlich verändert haben:

       Sie haben es heute mit informierten und selbstbewussten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu tun. Die hierarchische Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist in den letzten Jahrzehnten kleiner geworden.

       [30]Die Komplexität von Krisen erfordert eine intelligente Entscheidungspraxis, die auch auf Intuition beruht.

      Wenn Sie auch einen neuen Führungsstil nutzen möchten, sollten Sie folgende Empfehlungen von Leipprand et al. beherzigen:

       Sammeln Sie zukunftsrelevante Informationen und leiten Sie daraus Szenarien ab.

       Hinterfragen Sie ständig Ihre eigenen Annahmen.

       Vernetzen Sie sich über Sektorengrenzen hinweg: »In Krisen Köpfe kennen!«

       Setzen Sie in ihrem direkten Umfeld auf Diversität und suchen Sie bewusst nach Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die über unterschiedliche Hintergründe, fachliche Ausbildungen und Sektorenerfahrungen verfügen.

      2.3 Die Führungskraft als Leuchtturm in der Krise

      Als politisch verantwortliche Führungskräfte müssen Sie die Erwartungen der betroffenen Bevölkerung vor Ort erfüllen – heute unter den Augen der Weltgemeinschaft. Und es ist nicht nur wichtig, was Sie tun oder unterlassen, sondern auch, was die Öffentlichkeit glaubt, was Sie tun.

Merke: Ihre Reputation wird nicht durch die Realität gefährdet, sondern durch das, was die Öffentlichkeit glaubt.

      Als politisch verantwortliche Führungskraft müssen Sie eine Vision mit Kernzielen und -prioritäten vermitteln (»Wir überstehen diese Krise und hinterher wird das Leben wieder schön!«), Zusammenhalt erzeugen, andere zu herausragende Leistungen inspirieren und letztendlich Ziele erreichen. Dabei bleiben Sie persönlich für alle getroffenen und auch nicht getroffenen Maßnahmen verantwortlich. Sie müssen die verschiedenen Akteure dazu motivieren, zu Ihnen an Bord zu kommen, um gemeinsam das Schicksal der Betroffenen zu mildern. In ausweglos scheinenden Situationen müssen Sie aus einer »Mission Impossible« eine Operation machen, mit deren Hilfe, die gesteckten Ziele erreicht werden. Sie müssen einen Geist von »Wir schaffen das zusammen – und nur zusammen« erzeugen. Dazu müssen Sie alle Akteure emotional miteinander verbinden: »Wir sind ein Team aus Teams!«. Ihr Ego muss hintenan stehen.

      [31]Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz und Empathie, um Vertrauen aufzubauen. Gehen Sie auf die Menschen zu. Warten Sie nicht ab, dass jemand zu Ihnen kommt. Versuchen Sie herauszufinden, welche Motivation die unterschiedlichen Akteure, die an der Krisenreaktion teilnehmen, haben. Versuchen Sie sie zu verstehen. Stellen Sie Fragen, die Ihnen Informationen, aber auch Bedenken, Ängste, Ideen, Phantasien und fremde Perspektiven liefern. Seien Sie jedem und allem gegenüber aufmerksam. Versuchen Sie ein umfangreiches, allerdings nicht zu detailliertes, Gesamtbild zu bekommen. Versuchen Sie bei jeder Gelegenheit, allen an der Krisenreaktion Beteiligten das Gefühl zu vermitteln, dass diese eine wichtige Aufgabe erfolgreich ausführen. Erzeugen Sie in ihnen das Gefühl der Kompetenz.

Tipp: Strahlen Sie Souveränität aus. Achten Sie auf Ihr äußeres Erscheinungsbild: Wirres Haar, ungepflegte Kleidung wirken entsprechend gestresst und wenig souverän.

      Bedenken Sie, dass die verschiedenen Akteure, Menschen mit unterschiedlichsten Charakteren sind. Sie müssen deshalb in der Lage sein, Ihre

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