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Beziehungswirklichkeit im Personalmanagement des christlichen Krankenhauses - Proprium und strategischer Erfolgsfaktor. Wolfgang Schell
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isbn 9783429060497
Автор произведения Wolfgang Schell
Жанр Документальная литература
Издательство Bookwire
Hinter dem Begriff der Strategie steht hierbei die Frage nach der „Existenzberechtigung“ des Unternehmens: Ein Unternehmen hat zu klären, welchen strategischen Auftrag es verfolgt und zur langfristigen Deckung welcher Bedürfnisse es am Markt antritt. Die Strategie eines Unternehmens konkretisiert sich in seinem Produkt-Markt-Konzept, d.h. in der Beantwortung der Frage, welche Produkte auf welchen Märkten abgesetzt werden sollen. Die Organisationsstruktur umfasst die Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung im Unternehmen. Konkret zeigt sich die Struktur in bestimmten Formen der Produktions- und Vertriebsorganisation. Das Human Ressource Management umfasst die personalwirtschaftliche Umsetzung der Strategie in der unternehmenseigenen Struktur. Es gilt, das „quantitativ und qualitativ erforderliche Personal zu gewinnen, zu erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen“75. Zwischen diesen drei Kernelementen soll unter Berücksichtigung der externen Einflüsse aus den Bereichen Wirtschaft, Politik und Kultur eine integrative Abstimmung angestrebt werden (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: SHRM-Ansatz: Integration von Strategie, Struktur und Human Resource Management
Entscheidungen über Strategie, Struktur und Personal werden nicht mehr sukzessive, sondern im Sinne einer interaktiven Strategieentwicklung simultan getroffen. Erfolgspotentiale der Mitarbeiter sollen simultan mit Strategie- und Strukturentscheidungen verknüpft werden. So beeinflusst z.B. die in Abstimmung mit den Umwelteinflüssen gewählte Unternehmensstrategie sowohl die Gestaltung der organisatorischen Struktur als auch personalpolitische Entscheidungen, die der Implementierung der Strategie dienen. Umgekehrt können aber auch personelle Gegebenheiten und Fragestellungen zum Ausgangspunkt für strategische und strukturelle Entscheidungen werden.
1.3.2 Der Human-Resource-Kreislauf
Auch die verschiedenen personalwirtschaftlichen Instrumente werden in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebunden. Es entsteht ein Human-Resource-Kreislauf bestehend aus den Personalfunktionen Personalauswahl, Leistungsprozess, Personalbeurteilung, Personalbelohnung und Personalentwicklung. (vgl. Abb. 2), die allesamt auf die entwickelte Unternehmens- und Personalstrategie auszurichten sind.
Abb. 2: Human-Resource-Kreislauf
Der Human-Resource-Kreislauf setzt bei der Gestaltung eines strategie- und strukturadäquaten Auswahlsystems an. Neue Mitarbeiter mit den benötigten fachlichen und interpersonellen Kompetenzen sind auf dem internen und externen Arbeitsmarkt ausfindig zu machen. Von den ausgewählten Mitarbeitern werden individuelle und kollektive Leistungen erbracht, die im Zuge einer Personalbeurteilung bewertet werden. Vom Ergebnis dieser Beurteilung hängen sowohl eine leistungsgerechte Belohnung ab als auch eine Personalentwicklung, welche die jeweiligen Schwächen und Stärken der Mitarbeiter berücksichtigt.
Der Ansatz des Strategischen Human Resource Managements nach OECHSLER dient als konzeptionelle Grundlage für die weitere Betrachtung der Beziehungsrelevanz im Personalmanagement des Krankenhauses. Es konnte bisher deutlich werden, dass der Mitarbeiter in der Personalwissenschaft als wertvolles Gut gesehen wird, als „Humanressource“ und als strategischer Erfolgsfaktor, dessen Leistungspotentiale zu wecken, zu erhalten und weiterzuentwickeln sind. Der Umgang mit dem Mitarbeiter, das Personalmanagement, ist dabei eng verknüpft mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens: Unternehmensstrategie und Personalstrategie gehen im Strategischen Personalmanagement eine integrative Verbindung ein – wie im SHRM-Ansatz deutlich wird. Der SHRM-Ansatz mit seinen Kernelementen und dem Human-Resource-Kreislauf soll im Folgenden auf den Krankenhausbereich angewendet werden.
54 Vgl.: OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 2ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement : Strategien, Erfolgsbeiträge, Entwicklungsperspektiven. 2. neubearbeitete und erw. Aufl., Stuttgart : Lucius & Lucius, 2001, S. 2ff.
55 Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 23ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 14ff; KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien. 3. überarb. und erw. Aufl., Stuttgart : Kohlhammer, 1999, S. 75-95.
56 Vgl.: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 33ff; KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, S. 101-118.
57 Vgl. die kritische Auseinandersetzung mit den Hawthorne-Experimenten bei KIESER, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, S. 113-118.
58 Vgl. zum HRM: STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 776ff; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 24ff; KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 44ff; BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement : Gedanken zum Füllen einer kritischen Lücke im Konzept strategischer Unternehmungsführung. In: GLAUBRECHT, Helmut; WAGNER, Dieter (Hrsg.): Humanität und Rationalität in Personalpolitik und Personalführung : Beiträge zum 60. Geburtstag von Ernst Zander. Freiburg im Breisgau : Haufe, 1987, S. 17-38, hier S. 22f
59 STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 776.
60 WEBER, Wolfgang; KLEIN, Hartmut: Strategische Personalplanung. In: GAUGLER, Eduard; WEBER, Wolfgang (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens. 2., neubearbeitete und ergänzte Aufl., Stuttgart : Poeschel, 1992, Sp. 2142-2154, hier Sp. 2145.
61 Vgl.: KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 367f; WOLF, Joachim: Strategieorientierte Ansätze des Personalmanagements. In: GAUGLER, Eduard; OECHSLER, Walter A.; WEBER, Wolfgang (Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens. 3., überarb. und ergänzte Aufl., Stuttgart : Schäffer-Poeschel, 2004, Sp. 1826-1837, hier Sp. 1827f; STAEHLE, Wolfgang H.: Management, S. 601ff.
62 Vgl. stellvertretend für das St. Galler Managementkonzept: BLEICHER, Knut: Das Konzept Integriertes Management. 4., revidierte und erw. Aufl., Frankfurt/Main : Campus, 1996, v.a. S. 70-77. Ergänzend dazu unterteilen WÖHE und OECHSLER die operative Stufe nochmals in eine taktische und eine operative Ebene, vgl.: WÖHE, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 21., neubearbeitete Aufl., München : Vahlen, 2002, S. 105ff; OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 120f.
63 OECHSLER, Walter A.: Personal und Arbeit, S. 114.
64 BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 18.
65 Vgl.: KLIMECKI, Rüdiger G.; GMÜR, Markus: Personalmanagement, S. 369f.
66 BLEICHER, Knut: Strategisches Personalmanagement, S. 18.
67 Kritisch verweist Gertraude KRELL darauf, dass das Verständnis des Personals als Humanressource und wichtigstes Produktivitätspotential in der Praxis nicht für alle Beschäftigten gleichermaßen Gültigkeit habe, sondern nur differenziert nach unterschiedlichen Beschäftigtengruppen, z.B. nur für gut ausgebildete, junge Mitarbeiter; vgl. KRELL, Gertraude: Vergemeinschaftende Personalpolitik : normative Personallehren, Werksgemeinschaft, NS-Betriebsgemeinschaft, Betriebliche