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erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass alle mit der gefundenen Lösung einverstanden sind.

      • Auch wenn einige mit dem Ergebnis unzufrieden sind, kommt niemand auf die Idee, den Entscheidern unlautere Absichten zu unterstellen.

      • Eine Vertrauens-Kultur hat also eine Reihe von Vorteilen. Die Voraussetzung für einen Kulturwandel sind Geduld, Hartnäckigkeit und eine hohe Frustrationstoleranz. Notwendig ist,

      • Rückschläge und Enttäuschungen einzuplanen,

      • die Bereitschaft, Prinzipien des Handelns immer wieder zu erklären und dadurch nachvollziehbar zu machen und

      • das herrschende Misstrauen von Zeit zu Zeit ohne Vorwürfe und Schuldzuweisungen zum Thema zu machen.

      Wenn Sie Ihren Mitarbeitern und Kollegen erklären, dass Sie entschlossen sind, ab sofort das in Ihren Möglichkeiten Liegende zu tun, um Misstrauen abzubauen und das Klima zu verbessern, wird das – natürlich – kein spontanes Vertrauen auslösen. Jeder Versuch, Misstrauen abzubauen, wird zunächst mit größtem Misstrauen beäugt und läuft Gefahr, zum Opfer genau dieses Misstrauens zu werden. Berner sagt dazu in seinem Buch »Bleiben oder Gehen«:

»Deshalb bedarf es großer Zähigkeit, um durch immer neue konstruktive Impulse im Laufe der Zeit doch eine positive Bewegung auszulösen. Dennoch ist es der Mühe wert, denn selbst wenn es Ihnen zunächst nicht gelingt, das verfestigte Misstrauen aufzulösen und zumindest Ansätze zu einer Vertrauenskultur zu schaffen, wird es doch Ihr persönliches Ansehen verändern.«¹¹⁹

      Erstaunlicherweise gibt es selbst in ausgeprägten Misstrauenskulturen immer wieder einzelne Persönlichkeiten, die ein hohes Maß an Vertrauen von (fast) allen Seiten genießen – und damit die Chance haben, Schritt für Schritt auch andere mit kooperativem Handeln zu »infizieren«:

      • Vom Top-Management aus

      • Von der Ebene eines Bereiches aus

      – Als Puffer zwischen der »Welt des Misstrauens« und der »Insel des Vertrauens«

      Wie ist nun ein Kulturwandel erreichbar? Hier ist einer der wichtigsten Grundsätze: Appelle helfen nichts! Leitbilder, Führungsgrundsätze u. Ä. alleine sind kaum wirksam, wenngleich sie einen notwendigen Rahmen bilden. Im täglichen Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern sollten Führungskräfte ihre Autorität nutzen, um

      • zu kooperativem Handeln zu ermutigen,

      • dafür zu sorgen, dass destruktive Machtspielchen negative Konsequenzen haben und

      • konstruktive »Tit-for-Tat-Strategien« anwenden:

      – allen Beteiligten ein faires Zusammenspiel zum allseitigen Nutzen anbieten;

      – konsequent bei dieser kooperativen Linie bleiben (ohne eigene Rückfälle in taktische Spielchen zu Lasten der anderen);

      – auf unfaires Verhalten einzelner Mitarbeiter unabhängig von Rang und Namen sofort mit Sanktionen (mit erneutem Angebot zu einer konstruktiven Zusammenarbeit) reagieren.

      Was die Kulturveränderung auf der Unternehmensebene nachhaltig umzusetzen hilft, sind Bewertungs- und Feedbacksysteme mit permanentem Soll-Ist-Vergleich und der Möglichkeit von Erfolgserlebnissen. Ein Werkzeug, das dazu in jüngster Zeit in vielen Organisationen – zunehmend auch in Krankenhäusern – Anwendung findet, ist die bereits weiter oben beschriebene BSC. Gespeist wird eine solche BSC, wie bereits erläutert, mit Kennzahlen die einerseits aus den wichtigen Unternehmenszielen abgeleitet und andererseits durch die wichtigsten Messinstrumente erhoben wurden.

112 Vgl. Heimerl-Wagner, Peter; Ebner, Heinz 1997, S. 402.

113 Vgl. Winfried Berner 2000, S. 27 ff.

114 Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. 1997.

115 Vgl. Conrad, Hans-Joachim 2001.

116 Vgl. Löhner, Michael 1990.

117 Vgl. Berner, Winfried 2001.

118 Vgl. Lay, Rupert 2001.

119 Vgl. Berner, Winfried 2001.

      8 Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung im Qualitätsmanagement in der stationären Versorgung

      Wie in jeder anderen Branche auch ist eine fundierte, langfristige Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung eine notwendige Voraussetzung für die erfolgreiche Anwendung von Qualitätsmanagement. Nur mit motivierten, mit den richtigen Qualifikationen ausgestatteten Mitarbeitern können die Herausforderungen in unserem sich stetig und teilweise sehr kurzfristig verändernden Gesundheitswesen bewältigt werden. Dazu gibt es eine Reihe von Instrumenten, wie z. B.

      • Assessments für die Personalauswahl,

      • Mitarbeitergespräche,

      • Zielvereinbarungen,

      • Rückkehrergespräche,

      • Haltegespräche und

      • Schulungsplanung,

      die sich von anderen Branchen nicht unterscheiden müssen, um Anwendung zu finden. In Krankenhäusern werden sie jedoch derzeit noch wenig genutzt. Teilweise fehlt es an den notwendigen Voraussetzungen: Für den Abschluss von Zielvereinbarungen ist es notwendige Voraussetzung, die Unternehmensziele festzulegen und in einem Kaskadenprinzip innerhalb der Organisation bis auf den einzelnen Arbeitsplatz herunterzubrechen. Bisher werden jedoch Mitarbeitergespräche in nennenswertem Umfang lediglich im pflegerischen Bereich durchgeführt. Meist fehlen auch hier die Zielvorgaben aus dem Gesamtunternehmen Krankenhaus.

      Andererseits werden moderne Instrumente des Personalmanagements noch nicht überall als notwendig und sinnvoll erkannt, obwohl die Durchführung von Haltegesprächen für veränderungswillige Mitarbeiter aus dem ärztlichen Bereich vor dem Hintergrund von Ärztemangel oder der Einsatz von Schulungsplanung bei knapper werdenden Budgets für Fortbildung durchaus nützlich wären.

      In diesem Kapitel soll nur auf einzelne Facetten der Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung eingegangen werden. Die Instrumente, die Handlungsfeld der Personalentwicklung sind, sollen nur skizziert werden. Mitarbeiterbefragungen, die ein Kernelement des QM sind, werden im Kapitel Die Befragung von Mitarbeitern ( Kap. 28) näher beleuchtet.

      8.1 Mitarbeiterorientierung im Gesundheitswesen

      Auch Mitarbeiterorientierung im Gesundheitswesen hat branchenspezifische Aspekte und Schwerpunkte. Es fußt dabei jedoch auf allgemeinen theoretischen Grundlagen und Erkenntnissen sowie auf branchenunabhängige Erwartungen von Mitarbeitern an ihre Arbeit.

      Mitarbeitermotivation im Krankenhaus trägt direkt dazu bei, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Das Verhalten insbesondere von Ärzten und Pflegenden geht als wesentlicher Faktor in die Qualitätswahrnehmung von Patienten ein und hat den größten Einfluss auf die Weiterempfehlungsbereitschaft.

      Dem spezifischen Gesundheitsschutz kommt im Gesundheitswesen eine besondere Bedeutung zu. Die Einbeziehung der Mitarbeitervertretung

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