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      Abb. 15: Beispielhafte Aufbereitung der Zielplanung hinsichtlich der Entwicklung von Fallschwere und Fallzahl

      Aus der Zielplanung lässt sich nunmehr ein Umsetzungsplan entwickeln, aus dem wiederum einerseits Kennzahlen für eine BSC und andererseits Ziele für den Abschluss von Zielvereinbarungen abgeleitet werden.

      7.5.2 Entwicklung einer Balanced Scorecard

      Eine Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Steuerungsinstrument,

      • das die Leistungen eines Unternehmens in verschiedenen, ausgewogenen Perspektiven misst, um

      • Beziehungen zwischen strategischen Zielen und Kennzahlen sowie Verantwortlichkeiten für deren Umsetzung und Erreichung zu verdeutlichen,

      • die Integration von Finanz- und Qualitätskennzahlen in ein ganzheitliches Mess- und Steuerungssystem und

      • Risikoidentifikation und Frühwarnung zu realisieren.

Folgende Ziele werden mit der Entwicklung einer BSC verbunden:¹¹⁴

      • Strategie erfolgreich kommunizieren und operativ umsetzen

      • Vernetzung von Tagesgeschäft und Verbesserungsaktivitäten

      • Zielausrichtung aller Aktivitäten im Unternehmen ermöglichen, überwachen und bewerten

      • Messbarkeit und Steuerbarkeit für die Unternehmensleitung und andere Führungsebenen herstellen

      • Klare Prioritäten für Verbesserungen und Ressourceneinsatz schaffen

      • Empowerment und Motivation unterstützen

Ihre Anwendung führt zur Konzentration der Kräfte, zur verbindlichen Verfolgung der eingeschlagenen Wege und macht die Ergebnisse sichtbar.¹¹⁵ Dazu werden strategische und in der Folge operative Ziele entwickelt sowie Messgrößen und Aktivitäten zu deren Erreichen abgeleitet. Voraussetzung für die Entwicklung einer BSC ist also die Konkretisierung der strategischen Vorstellungen und der Erfolgsfaktoren einer Einrichtung. Gelegentlich wird dieser Prozess in den BSC-Prozess integriert. Folgende Vorgehensweise führt zur Entwicklung einer BSC:

      • Ziele aus der Strategie ableiten

      • Relevante Perspektiven für die BSC ermitteln

      • Ursache-Wirkungsbeziehungen in der Wertschöpfungskette identifizieren

      • Wichtige Ergebnisindikatoren/Messgrößen und Leistungstreiber bestimmen

      • Im Einklang mit der Strategie aktionsorientierte Formulierungen wählen

      • Verknüpfung von finanziellen und qualitätsbezogenen Indikatoren vornehmen

      • Angestrebten Erreichungsgrad pro Indikator/Messgröße festlegen

      • Konzept zur Umsetzung und Integration in die bestehende Unternehmenssteuerung erstellen

      • Unternehmensaktivitäten auf die Inhalte ausrichten

      Mögliche strategische Oberziele, aus denen einerseits eine medizinische Zielplanung und andererseits eine BSC abgeleitet werden können, können sein:

      • Beibehaltung und Sicherstellung der medizinischen Versorgungsqualität

      • Erhöhung der Patientenorientierung/-zufriedenheit

      • Senkung der durchschnittlichen Belegungszeiten

      • Senkung der Verwaltungskosten

      • Betriebswirtschaftlich orientiertes Handeln der Führungskräfte sowie Ergebnisverantwortung auf Abteilungsebene

      • Steigerung der effektiven Patientenbetreuungszeiten

      • Verbesserung der interdisziplinären Zusammenarbeit in den Abteilungen

      • Erhöhung des Deckungsbeitrags je Patientenfall

      • Steigerung der Attraktivität des Krankenhauses als Arbeitgeber

      In der Literatur wird die BSC als Steuerungsinstrument mit mehreren Dimensionen/Perspektiven beschrieben ( Abb. 16).

Abb. 16: Dimensionen/Perspektiven einer BSC

      Die Identifikation dieser strategischen Ziele sollte in einem Prozess unter Einbeziehung der Ebene der Chefärzte, der Oberärzte, des leitenden Pflege- und Verwaltungspersonals und wichtiger Funktionsträger, z. B. aus dem Controlling, sowie in Abstimmung mit dem Träger des Krankenhauses erfolgen. Damit ist das relevante Wissen um die Ziele unter anderem als Voraussetzung für die sich anschließende Entwicklung der medizinischen Zielplanung und der BSC bereits bei allen relevanten Personen vorhanden. Außerdem wird die Identifikation mit diesen strategischen Zielen wesentlich gefördert. Die Entwicklung der BSC soll innerhalb weniger Monate nach der Verabschiedung der strategischen Ziele unter Einbeziehung der genannten Führungsebenen erfolgen. Dabei wird für die unterschiedlichen Hierarchieebenen jeweils eine BSC entwickelt, eine Führungs-BSC und eine Berichts-BSC. Als geeignet hat sich eine Projektstruktur erwiesen, bei der für die jeweilige Dimension der BSC eine Kleingruppe – »task force« – gebildet wird. Auf den Austausch von Zwischenergebnissen, beispielsweise im BSC-Plenum bzw. sichergestellt durch die Steuergruppe, ist zu achten, da die verschiedenen Ziele in Beziehung zueinanderstehen ( Abb. 17).

      Ist eine BSC soweit entwickelt, dass sie nicht nur Ziele und Kennzahlen bzw. Messgrößen, sondern auch Aktivitäten enthält, bietet sie ideale Voraussetzungen, diese durch Zielvereinbarungen bis auf die Ebene des einzelnen Arbeitsplatzes bzw. Mitarbeiters herunterzubrechen.

Abb. 17: Projektstruktur

      7.6 Leadership

      Für eine weitere Facette von Führung

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