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der Zwischenergebnisse die Umsetzung der Ergebnisse und damit den Erfolg der Arbeit der Qualitätszirkel und Projektgruppen unterstützt (vgl. Kasten unten).

      Die Führungskräfte der mittleren Ebene sollten einzelne Projektgruppen leiten, wenn sie sich mit übergeordneten Themen befassen. Den Qualitätszirkel, der als dauerhafte Einrichtung einer Station arbeitet, sollte besser ein Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene leiten. Die Mitarbeiter der unteren Hierarchieebene sind aufgerufen, in Qualitätszirkeln und Projektgruppen mitzuwirken.

      Aufgaben der Steuergruppe (z. B. Qualitätskommission) (Quelle: vgl. DGQ 1987, S. 13)

      1. Strategie entwickeln, verabschieden und durchführen

      a) Festlegen der Vorgehensweise für die Einführung

      b) Setzen übergeordneter Ziele

      c) Arbeitsweise definieren

      2. Mittel bereitstellen

      a) Räume und Arbeitsmittel zur Verfügung stellen

      b) Zeit für die Teilnahme genehmigen

      c) Moderatoren-Schulung organisieren

      d) Mittel für Durchführung der Lösungen beschaffen

      3. Zirkelaktivität fördern

      a) Zirkelergebnisse und -zwischenergebnisse anhören

      b) Lösungsvorschläge umsetzen helfen

      c) Ergebnisse weitergeben an Vorgesetzte

      d) Anerkennung aussprechen

      In Bezug auf den Erfolg von Kleingruppenarbeit hat Waterman in seinem Buch »Ad-hoc-Strategien« einige sehr grundlegende Ausführungen dargelegt:

»Die Firmenleitung sollte nur eine Regel rigoros befolgen: Sie sollte sich immer nur auf eine kleine Zahl von Problemen konzentrieren. Stellen sie Teams zusammen, die diese Probleme in Angriff nehmen. Jeder leitende Angestellte sollte eine Projektgruppe betreuen. Wenn es zu viele sind, kosten sie auch zu viel Zeit und Ressourcen.«¹³⁰

»Projektgruppen leisten in jedem Unternehmen einen Teil der wichtigsten Arbeit, deshalb sollte man auch nur die besten Leute dafür auswählen. Häufig werden jedoch stattdessen Mitarbeiter ausgesucht, die gerade nichts Besseres zu tun haben, und das sind oft nicht die Besten.«¹³¹

      Er empfiehlt für die Auswahl des Problems, für die Auswahl des geeigneten Projektleiters und der Gruppenmitglieder den »Test am schwarzen Brett«, bei dem man sich fragen sollte, ob diese Informationen von den Mitarbeitern in der beschlossenen Weise akzeptiert werden würden.

»Der Leiter einer Projektgruppe sollte in gar keinem Falle ein Experte auf dem Gebiet sein, um das es geht. Und er darf auch nicht der Firmenleitung angehören. Gruppen neigen dazu, sich entweder dem Experten oder der Person, die die Macht hat, unterzuordnen.«¹³²

Für die Gruppenmitglieder gilt:¹³³

      • Problem aus Sicht der Firmenleitung sehen

      • Nötige Informationen besorgen

      • Mitgliedschaft als Chance verstehen, etwas zu lernen

      • Dafür sorgen, dass die anderen das Engagement für die Gruppe erkennen

      • Nur an Projekten mitarbeiten, die nach eigener Meinung Aussicht auf Erfolg haben

Für die Gruppenleitung gilt:¹³⁴

      • Aufmerksamkeit der Firmenleitung aufrechterhalten

      • Nicht Probleme allein lösen, sondern Prozess in Gang halten

      • Nur Anweisungen geben, die nötig sind

      • Zusammensetzung der Gruppe überwachen

      • Benötigte Mittel von der Firmenleitung beschaffen

      • Nur dann ein Projekt anfangen, wenn Budget, Zeitplan und Ziele realistisch sind

Für leitende Angestellte gilt:¹³⁵

      • Nie selbst eine Gruppe leiten

      • Am ersten Tag für das Team ansprechbar sein

      • Zeit für regelmäßige Gespräche haben

      • Die benötigten Mittel bereitstellen

      • Umfang der Aktivitäten an den Verantwortungsbereich anpassen

      • Geeignete Leiter aussuchen

      • Ausbildungsprogramme organisieren

      • Auf wenige Projekte konzentrieren

      Diese Ausführungen treffen voll und ganz auf die Arbeit von Qualitätszirkeln und Projektgruppen in Krankenhäusern zu.

      Die Arbeitsweise von Qualitätszirkeln und Projektgruppen

      In jedem Qualitätszirkel und jeder Projektgruppe findet die Problembearbeitung mit dafür zusammengestellten bzw. entwickelten Arbeitstechniken statt. Auch der Ablauf der Problemlösung ist nach einem einheitlichen Ablauf in verschiedenen Arbeitsschritten zu leisten.

Dies ist nötig, da Gruppen dazu neigen, sich vorschnell auf eine bestimmte Lösung zu konzentrieren, noch bevor das Problem richtig definiert ist, Informationen gesammelt und ausgewertet sind und Alternativen in Betracht gezogen wurden.¹³⁶ Aktivitäten, die nicht direkt zur Lösung des Problems führen, finden selten spontan statt, es sei denn, man setzt sich über die Lösungsfixierung der Gruppe durch einen strukturierten und mit Werkzeugen überzeugend unterstützten Prozess hinweg. Dies ist das Ziel der strukturierten Arbeitsweise, die in einzelnen Schritten auf die Lösung hinführt, dabei aber Problemdefinition, Ursachenfindung und -bewertung und die Entwicklung verschiedener Lösungsalternativen instrumentell unterstützen soll ( Abb. 26).

      Die einzelnen Schritte im Rahmen einer strukturierten Problembearbeitung sind so gestaltet, dass sich kreative Phasen, in denen viele Ideen gesammelt werden, abwechseln mit Phasen, in denen aus der Fülle ausgewählt und verdichtet wird ( Abb. 27).

      Dokumentation von Projekten

      Um die Ergebnisse von Projekten nachvollziehbar und kommunizierbar zu machen, ist es hilfreich, sie in geeigneter Weise zu dokumentieren. Soll in einer Einrichtung ein Qualitätsentwicklungsplan benutzt werden, ist schon dafür die Dokumentation von Projekten notwendig. Die Verwendung eines geeigneten, einheitlichen

Abb. 26: Allgemeiner Ablauf einer Problemlösung (Quelle: Kamiske/Brauer 2011, S. 89)

Abb. 27: Allgemeiner Ablauf einer Problemlösung – Wechsel von Kreativitäts- und Verdichtungsphasen

      Dokumentationsschemas

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