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sollte Freude daran haben. Er muss davon überzeugt sein, dass er seine Leute bis zum Ziel führen kann. Wenn Sie nicht zuversichtlich vorausplanen können, werden Sie es auch nicht in Wirklichkeit schaffen. Andererseits sollten die bekannten Fakten realistisch eingeschätzt, Hindernisse nicht klein geredet oder Gefahren heruntergespielt werden. Wenn Sie nicht mit offenen Augen an die Sache herangehen, bekommen Sie leicht den Tunnelblick. Bill Easum meint dazu: „Realistische Führungskräfte sind sachlich genug, Illusionen zu minimieren. Sie haben verstanden, dass Selbsttäuschung sie ihre Vision kosten kann.“ Manchmal ist es schwer, zwischen Optimismus und Realismus, Intuition und Planung, zwischen Vertrauen und Fakten das Gleichgewicht zu halten. Doch gerade das braucht ein Kapitän, der sein Schiff effektiv in den Hafen fahren möchte.

      LENKEN – EIN BEISPIEL

      Das Prinzip vom Lenken wurde mir mit achtundzwanzig Jahren klar, als ich meine zweite Gemeinde leitete. Vor meiner Zeit war die Gemeinde in Lancaster/Ohio seit etwa zehn Jahren gleich groß geblieben, doch schon 1975, drei Jahre später, bewegte sich unsere Besucherzahl von erst vierhundert auf über eintausend. Ich wusste, dass unsere Gemeinde noch mehr Menschen erreichen konnte, doch das nur mit einem größeren Gottesdienstsaal.

      Gut war, dass ich bereits Erfahrung mit Neubau und Umzug einer Gemeinde hatte, denn meine frühere Gemeinde war auch durch diesen Prozess gegangen. Aber jene Gemeinde in Indiana war im Vergleich zu meiner neuen Gemeinde ganz klein gewesen. So wurde beispielsweise allein der Mutter-Kind-Raum der neuen Kirche größer geplant als der ganze Gemeindesaal der ersten Gemeinde! Das Multimillionen-Vorhaben war zwanzig Mal größer als mein erstes Bauprojekt.

      Doch das war noch nicht das Schlimmste. Kurz vor meinem Arbeitsbeginn hatte es bereits einen Riesenkrach wegen einem anderen Bauvorhaben gegeben – äußerst lautstark, hitzig und mit bitterem Nachgeschmack. Daher konnte ich als verantwortliche Führungskraft nun zum ersten Mal mit echter Opposition rechnen. Stürmische Gewässer kamen auf uns zu, und wenn ich als Kapitän nicht gut hindurch steuerte, konnte das gesamte Schiff untergehen.

      DEN KURS STRATEGISCH ABSTECKEN

      So entwickelte ich eine Strategie, die ich inzwischen als Kapitän schon öfter angewandt habe. Ich habe mir einen Merkvers dazu gemacht, dessen Anfangsbuchstaben das Motto ergeben:

      PLANE VORAUS

      Prioritäten anpassen Leitende Mitarbeiter informieren Aktionsplan bestimmen Navigationsziel darlegen Ergebnis kontrollieren

      Verliere nicht den Mut Orientiere dich am großen Ganzen Räume Zeit ein zur allgemeinen Akzeptanz Aktiviere alle Kräfte Überprüfe täglich den Arbeitsplan Schaue auf die Erfolge

      Mit diesem Motto begann ich meine Gemeinde-Mannschaft durch die kommende Phase zu steuern. Damals wusste ich genau, wie unser Aktionsplan ablaufen sollte. Wenn wir als Gemeinde wachsen wollten, brauchten wir einen neuen Versammlungsraum. Da ich alle möglichen Alternativen durchgespielt hatte, sah ich keine andere vernünftige Lösung. Also war es meine Aufgabe, die Gemeinde ebenso davon zu überzeugen wie die leitenden Mitarbeiter vollständig in den Prozess mit einzubeziehen. Mein Ziel war, das neue Gebäude zu planen, zu bauen, es in zehn Jahren abzuzahlen und während des Baus alle Beteiligten zusammenzuhalten. Klar war mir, dass die größte Veränderung den Finanzbereich betraf, weil das Projekt unser jetziges Budget auf den Kopf stellte.

      Auf die Gemeindeversammlung, während der das Projekt vorgestellt werden sollte, bereitete ich mich intensiv vor. Den Termin dafür setzte ich Monate im Voraus fest, damit ich genügend Zeit zur Vorbereitung hatte. Zunächst bat ich die Vorstandsmitglieder und einige wichtige Finanzleute in der Gemeinde, eine Analyse des Gemeindewachstums und des Haushalts der letzten zehn Jahre aufzustellen. Zusätzlich sollten sie eine Projektion dieser Faktoren für die nächsten zehn Jahre versuchen. Sie sollte die Basis für unsere Vorstellungen vom Gebäude sein. Dann formulierten wir einen Haushaltsplan für die kommenden zehn Jahre, der die Finanzierung im Detail darstellen sollte.

      All diese Informationen packten wir in einen 20-seitigen Bericht und machten ihn allen Gemeindegliedern zugänglich. Denn der größte Hemmschuh für erfolgreiche Planung besteht gewöhnlich aus Angst vor Veränderung, Unwissenheit, Unsicherheit hinsichtlich der Zukunft und fehlender Vorstellungskraft. Mir war sehr daran gelegen, all diese Faktoren von vornherein auszuschließen.

      Als Nächstes sollten die Schlüsselpersonen angesprochen werden. Ich begann mit den Einflussreichsten und traf mich sowohl einzeln als auch in kleinen Gruppen mit ihnen. Innerhalb weniger Wochen erreichte ich so über einhundert Verantwortungsträger. Ich breitete die Vision vor ihnen aus und deckte viele Fragen gleich ab. Spürte ich Vorbehalte bei dem einen oder andern, plante ich ein erneutes Treffen mit dieser Person ein. Dann ließ ich allen miteinander Zeit, damit der Einfluss jener Leute greifen und die allgemeine Akzeptanz des Projekts in der Gemeinde wachsen konnte.

      Als die Gemeindeversammlung kam, war alles bereit. Die Projektpräsentation dauerte zwei Stunden. Ich reichte den Bericht zur Finanzanalyse mit Haushaltsplan und Grundriss durch die Reihen und versuchte von vornherein keine Frage unbeantwortet zu lassen. Ich hatte auch ein paar einflussreiche Mitglieder um ihren Gesprächsbeitrag gebeten.

      Opposition gegen das Projekt war wie immer zu erwarten, doch als Raum für Fragen gegeben wurde, kam die Überraschung: Es gab nur zwei Fragen! Die eine bezog sich darauf, wo genau wir die Trinkwasseranschlüsse im Gebäude zu platzieren gedachten, und die andere, wie viele Toiletten geplant waren. Da wusste ich, dass wir erfolgreich durch die gefährlichen Gewässer navigiert hatten. Als der Antrag angenommen werden sollte, rief das Gemeindemitglied mit dem größten Einfluss dazu auf. Und ich hatte jenen Mitarbeiter, der den Bau zunächst abgelehnt hatte, um seine öffentliche Befürwortung des Antrags gebeten. Bei der Beschlussfassung war nur noch festzustellen, dass der Antrag zum Neubau mit 98 Prozent der Stimmen angenommen wurde.

      Nachdem wir diese Phase überstanden hatten, war der Rest nicht mehr schwierig. Immer wieder hielt ich der Gemeinde die Vision vor Augen und gab ihnen Bericht vom jeweiligen Bau- oder Planungsfortschritt. Von Zeit zu Zeit überprüfte ich unsere Pläne und Ziele, um damit auf Kurs zu bleiben. Dieser war ja abgesteckt. Wir brauchten das Schiff nur noch zu steuern.

      Für mich war das eine wertvolle Lernerfahrung. Nebenbei entdeckte ich auch das Geheimnis hinter dem Prinzip des Lenkens: gut vorbereitet sein. Bei guter Vorbereitung überträgt man von selbst eine zuversichtliche Haltung. Fehlende Vorbereitung bewirkt gerade das Gegenteil. Denn es kommt nicht auf die Größe eines Projekts an, ob es angenommen, unterstützt und letztlich erfolgreich wird, sondern auf die Größe der Führungspersönlichkeit! Deshalb sage ich auch, dass zwar jeder das Schiff steuern kann, aber nur ein Kapitän steckt den Kurs ab. Führungskräfte, die gut lenken können, können ihre Mitarbeiter daher zu jedem x-beliebigen Ziel führen.

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