LITMIR.BIZ

Скачать книгу

pożyczek, darowizn lub kontraktów. Żeby zainwestować w daną firmę, ludzie muszą być przekonani co do jej rentowności i wydajności w długim okresie. Muszą też wierzyć w przywództwo firmy, jakość pracowników, oferowane produkty i usługi, sposób zarządzania oraz ogólną prężność organizacyjną.

      Jeżeli przyjmiemy, że sukces finansowy danej organizacji jest funkcją jej przychodu pomniejszonego o wydatki, to sytuację finansową można poprawić, redukując koszty albo zwiększając przychód. Najpierw przyjrzyjmy się kosztom, bo w dzisiejszych warunkach konkurencyjnych wygrywają ci, którzy potrafią zrobić więcej, dysponując mniejszą ilością środków. Coraz więcej organizacji decyduje się na downsizing jako jedyne rozwiązanie pozwalające na utrzymanie równowagi budżetowej. Oczywiście redukcje personelu są niezbędne w dużych zbiurokratyzowanych firmach, gdzie każdy ma asystenta, który z kolei ma swojego asystenta. Należy wziąć jednak pod uwagę, że downsizing powoduje odpływ energii i nie jest bynajmniej jedyną metodą na ograniczenie kosztów.

      Coraz więcej uznania zdobywa bowiem przekonanie, że równie skutecznym sposobem na zmniejszenie kosztów jest uczynienie z pracowników partnerów biznesowych. Niektóre firmy wprowadziły zasadę, że nowo zatrudnieni pracownicy nie dostaną podwyżki, dopóki nie będą w stanie przeczytać bilansu firmy i nie zrozumieją, w których miejscach i w jaki sposób wysiłek jednostki wpływa na rachunek zysków i strat. Kiedy pracownicy uświadomią sobie warunki, w jakich ich przedsiębiorstwo zarabia i wydaje pieniądze, są bardziej skłonni do zakasania rękawów i do pomocy.

      W tradycyjnie funkcjonującej organizacji menedżerowie niechętnie dzielili się informacjami dotyczącymi finansów. Dzisiaj wiele firm przyjmuje zasadę otwartych ksiąg rachunkowych. Dzieje się tak dlatego, że firmy te zdają sobie sprawę z finansowych korzyści, jakie przynosi ujawnianie poprzednio zastrzeżonych danych.

      Spójrzmy na następujący przykład: jeden z naszych konsultantów współpracował kiedyś z siecią restauracji. Miał ogromne trudności, żeby przekonać prezesa firmy do korzyści wynikających z dzielenia się informacjami finansowymi. Chcąc przedstawić swoje racje bardziej klarownie, poszedł do największej restauracji w sieci tuż przed zamknięciem lokalu. Podzielił wszystkich pracowników – kucharzy, osoby pracujące na zmywaku, kelnerów, kelnerki, sprzątaczki i hostessy w grupy pięcio- i sześcioosobowe i poprosił o ustalenie w każdej grupie odpowiedzi na pytanie: „Ile centów z każdego dolara, który wpływa do tej restauracji, zostaje w wyniku końcowym – tzn. może być przeznaczone do wypłaty inwestorom albo reinwestowane w firmę?”.

      Najmniejszą kwotą, jaka padła w odpowiedzi, było 40 centów. Kilka grup optowało za 70 centami. Prawda jest natomiast taka, że w restauracji zysk w wysokości 5 centów z dolara jest dużym sukcesem, a 10 centów wprawia właścicieli w upojenie! Jeśli pracownicy myślą, że ich firma jest maszynką do robienia pieniędzy, to jak można od nich wymagać rzetelnego podejścia do kosztów zakupu jedzenia, kosztów pracy czy stłuczonych naczyń? Kiedy prezes ujawnił dane finansowe, reakcja pracowników wywarła na nim wielkie wrażenie. Szef kuchni spytał: „Czyli to oznacza, że jeśli przypalę stek, który kupujemy za 6 dolarów i sprzedajemy za 20 z 5-procentową marżą, to będziemy musieli sprzedać 6 steków, nie zarabiając na nich ani centa, po to, żeby wyrównać mój błąd?”.

      Nie trzeba mu było już nic tłumaczyć – sam doszedł do sedna sprawy.

      Jeśli pracownicy będą dobrze poinformowani i pozwoli im się samodzielnie myśleć, ich pomoc w redukcji kosztów będzie zaskakująca.

      To szczególnie ważna kwestia w niepewnych czasach. Zaangażowani i mający wolną rękę pracownicy będą pozyskiwać wielbicieli firmy, którzy siłą rzeczy zwiększą przychody firmy. W jaki sposób? Ponieważ wielbiciele firmy chcą ją chwalić, gdzie tylko mogą. Tym samym stają się częścią personelu sprzedażowego czy działu PR, co zwiększa sprzedaż i/lub rozgłos firmy i czyni ją bardziej atrakcyjną dla potencjalnych inwestorów. W tym momencie można mówić o przywództwie w efektywnej organizacji.

      Efektywna organizacja trafia w dziesiątkę za każdym razem

      Dostawca z wyboru, pracodawca z wyboru i miejsce inwestycji z wyboru, czyli trzy kluczowe sprawy, definiują cel, do którego powinna dążyć firma. Jeśli mierzy się tylko w kierunku jednego z nich, pudłuje się i nie można osiągnąć satysfakcjonujących wyników. Zrozumienie wagi celu siłą rzeczy implikuje pytania: „Czym jest wydajna organizacja?” oraz „Jak wygląda efektywna organizacja, która trafia do celu?”.

      Aby odpowiedzieć na te pytania, Don Carew, Fay Kandarian, Eunice Parisi-Carew i Jesse Stoner przeprowadzili serię badań w celu wyodrębnienia cech charakterystycznych właściwych efektywnym organizacjom6. Pierwszym krokiem było klarowne zdefiniowanie efektywnej organizacji. Spośród badanych organizacji wiele odnotowywało szybki wzrost, po czym albo zatrzymywały się w rozwoju, albo pogrążały się w kryzysie. Tylko niektóre kontynuowały wzrost, w miarę potrzeb dostosowując swoje funkcjonowanie do wymogów otoczenia. Na nich właśnie badacze skoncentrowali swą uwagę, co zaowocowało następującą definicją:

      Efektywną organizacją nazywamy przedsiębiorstwo, które w długim okresie osiąga systematycznie znakomite wyniki przy jednoczesnym zachowaniu najwyższego poziomu zadowolenia z pracy i zaangażowania w osiągnięcie sukcesu wśród pracowników.

      Elastyczność, łatwość manewru i systemy szybkiego reagowania sprawiają, że efektywne organizacje HPO (high performing organizations) są nie tylko poważane i osiągają sukcesy dziś, ale będą też osiągać sukcesy w przyszłości. HPO charakteryzują się bowiem systematycznym osiąganiem znakomitych wyników w długim okresie.

      Model HPO SCORES™

      Na podstawie uzyskanych w badaniach wyników Carew, Kandarian, Parisi-Carew i Stoner utworzyli model HPO SCORES™. Scores7 jest akronimem słów opisujących 6 czynników mających strategiczny wpływ na efektywność organizacji. Efektywna organizacja trafia bowiem w dziesiątkę, czyli prosto do celu, raz za razem, dzięki wysokiemu poziomowi każdego z powyższych czynników. Najbliższe strony poświęcono dokładnemu ich opisowi.

S = szeroki przepływ informacji i otwartość komunikacyjna (shared information and open communication)

      Efektywne organizacje wyróżniają się tym, że informacje niezbędne do podejmowania ważnych decyzji są otwarcie komunikowane pracownikom i łatwo dostępne. Dzielenie się informacjami i propagowanie otwartości komunikacyjnej są podstawą zaufania i wywołują u pracowników poczucie odpowiedzialności za firmę. Informacja to władza. Im łatwiej jest dostępna, tym bardziej prawdopodobne, że pracownicy będą zmotywowani do podejmowania ważnych decyzji, zgodnych z celami i wartościami firmy. Otwartość komunikacyjna jest zaś siłą napędową organizacji. Inicjowanie dialogu zmniejsza możliwość podziałów między ludźmi i przyczynia się do tego, że organizacja funkcjonuje prężnie, elastycznie, płynnie i bez problemów.

C = czytelna porywająca wizja (compelling vision)

      Cechą charakterystyczną efektywnych organizacji jest też czytelna porywająca wizja. Odpowiada na pytanie: „Po co to wszystko?”. Wspólne zdanie pracowników co do wizji – dążenia firmy, jej wizerunku w przyszłości i systemu wartości – przyczynia się do wytworzenia kultury organizacyjnej z rozmysłem ukierunkowanej przede wszystkim na spożytkowanie pożądanych wyników biznesowych dla większego dobra. W takich organizacjach wizja dodaje ludziom skrzydeł, wyzwala ich entuzjazm i zaangażowanie. Pracownicy potrafią opisać wizję, są do niej przywiązani i mają jasno sprecyzowane poglądy na swoją rolę w jej urzeczywistnieniu. Wywołuje to wzniosłe poczucie celowości własnych działań, które dodaje im energii do pracy. Co więcej, ich indywidualne wartości stają się zbieżne z wartościami organizacji. Potrafią

Скачать книгу