LITMIR.BIZ

Скачать книгу

Parisi-Carew

      Kathy Cuff

      Garry Demarest

      Chris Edmonds

      Fred Finch

      Susan Fowler

      Bob Glaser

      Lael Good

      Vicki Halsey

      Laurence Hawkins

      Judd Hoekstra

      Fay Kandarian

      Linda Miller

      Alan Randolph

      Jesse Stoner

      Drea Zigarmi

      Pat Zigarmi

      SPIS ILUSTRACJI

      Rysunek 1.1. Model HPO SCORES™

      Rysunek 3.1. Implementacyjna rola przywództwa

      Rysunek 5.1. Model Przywództwa Sytuacyjnego SLII^®

      Rysunek 5.2. Dostosowanie stylu przywództwa do etapu rozwoju jednostki

      Rysunek 6.1. Źródła władzy

      Rysunek 6.2. Model potrzeb

      Rysunek 7.1. Algorytm współpracy dla wyników

      Rysunek 7.2. Style przywództwa w modelu Przywództwa Sytuacyjnego SLII^®

      Rysunek 9.1. Najważniejszy przedmiot coachingu

      Rysunek 10.1. Proces zwiększania efektywności zespołu

      Rysunek 10.2. Karta zespołu

      Rysunek 10.3. Model etapów rozwoju

      Rysunek 10.4. Model Przywództwa Sytuacyjnego SLII^® – style przywództwa zespołowego

      Rysunek 10.5. Dostosowanie stylu przywództwa z modelu Przywództwa Sytuacyjnego SLII^® do etapu rozwoju zespołu

      Rysunek 11.1 Stadia obaw przed zmianą

      Rysunek 12.1. Model strategii zmian

      Rysunek 12.2. Subiektywnie postrzegane poczucie utraty kontroli a opór wobec zmian

      Rysunek 14.1. Korelacja przywództwa i zysku

      Wprowadzenie

      K ilka lat temu moja żona Margie, ja oraz kilkoro przyjaciół i krewnych pojechaliśmy na safari do RPA. W ciągu ostatnich 20 lat Margie i ja byliśmy już wielokrotnie na tego typu wyprawach. Tym razem jednak udało mi się zaobserwować rzeczy, które wprawdzie kiedyś już widziałem, ale nigdy nie rzuciły mi się w oczy tak wyraziście. Dostrzegłem bowiem, jak okrutna jest dżungla, ile w niej rywalizacji i walki o terytorium. Kiedy słyszy się ryk lwa, ciarki przechodzą po plecach. Nasz wieloletni przewodnik po dżungli, Gary Clarke, naśladuje ryk lwa, krzycząc: „To moje, moje, moje, moje!”. Ryczący lew tak naprawdę oznajmia: „To moje terytorium, nie zadzieraj ze mną”. Lew potrafi nawet zabić własne potomstwo, jeśli tylko zagrozi ono jego kontroli nad terytorium.

      Powodem, dzięki któremu ujrzałem opisywane zjawisko wyraźniej niż kiedykolwiek przedtem, był fakt, że w trakcie wyprawy chciałem dowiedzieć się jak najwięcej o Nelsonie Mandeli. Na jednym z przyjęć przy stoliku padło pytanie, z kim goście chcieliby zjeść kolację, jeśli mogliby wybrać dowolną osobę. Nie zastanawiałem się długo. Powiedziałem: „Nelson Mandela. Chciałbym zjeść kolację z człowiekiem, który spędził w więzieniu 28 lat, którego traktowano z okrucieństwem, i który po takich przejściach jest człowiekiem pełnym miłości, współczucia i pojednania”. Na wyprawie zacząłem czytać autobiografię Mandeli Long Walk to Freedom.

      Kiedy porównałem moje obserwacje z dżungli z reakcjami Mandeli na to, jak go traktowano, zdałem sobie sprawę, że w wielu aspektach my, ludzie, jesteśmy po prostu inteligentnymi zwierzętami. I jako inteligentne zwierzęta możemy wybrać pomiędzy ciałem a duchem – pomiędzy służeniem samemu sobie a służeniem innym. Zwierzęta w dżungli nie mają takiego wyboru. Muszą bronić swojego terytorium. Dzielenie się czymkolwiek z przedstawicielami innych gatunków nie leży w ich naturze. A mimo to, jak pokazał Mandela, to nasz wybór decyduje, czy będziemy żyć i przewodzić na wyższym poziomie. Kiedy spojrzymy na liderów na całym świecie – obojętnie, czy przewodzą krajem, firmą, kościołem, instytucją edukacyjną, czy czymkolwiek innym – można zaobserwować, że zbyt wielu z nich wybiera raczej służenie samemu sobie niż służenie innym. Dzieje się tak, ponieważ nie zdają sobie sprawy, że przywództwo może wyglądać zupełnie inaczej. Nauczono ich myśleć o przywództwie wyłącznie w kontekście władzy i kontroli. Właśnie dlatego powstała ta książka – chcemy pomóc jednostkom i organizacjom przewodzić na wyższym poziomie.

Przywództwo wyższego stopnia

      Czym jest przywództwo? Przez lata definiowano je jako proces wpływu na ludzi. Uważano, że o przywództwie można mówić w każdym przypadku, gdy ktoś próbuje wpływać na poglądy czy działania innych osób, aby osiągnąć konkretny cel w życiu prywatnym lub zawodowym. Ostatnimi czasy definicja przywództwa została zmodyfikowana na umiejętność wpływania na ludzi poprzez wyzwalanie ich siły i potencjału w celu umożliwienia im dążenia do większego dobra.

      Definicja została zmieniona z ważnych powodów. W przypadku gdy definicja przywództwa skupia się na osiągnięciu celu, można odnieść wrażenie, że przywództwo dotyczy tylko i wyłącznie wyników finansowych. Jednak – kiedy mowa o przewodzeniu na wyższym poziomie – koncentracja na nich nie wystarcza. Kluczowe znaczenie w nowej definicji ma „większe dobro” – to, co jest najlepsze dla wszystkich osób zaangażowanych w zarządzanie. Przywództwo jest zatem wezwaniem do działania na rzecz innych. Nie powinno wiązać się wyłącznie z osiąganiem celu czy korzyściami poszczególnych osób – powinno mierzyć znacznie wyżej.

      Czym jest owo wyższe dążenie? Nie jest nim coś tak nastawionego na jednostkę i egoistycznego, jak zarabianie pieniędzy. Matt Hayes i Jeff Stevens w książce The Heart of Business piszą, że kiedy już stanie się oczywiste, że zysk, skądinąd uzasadniony cel pracy, staje się również siłą sprawczą działania w biznesie, wszyscy udziałowcy, menedżerowie, pracownicy, klienci, dostawcy i ludzie wokół nich zaczynają służyć samym sobie, koncentrując się tylko na własnych planach i zarobku. Lojalność i zapał pracowników często ulatują jak powietrze z przekłutego balonika, bo celem pracy staje się po prostu zdobycie jak najwięcej przy jak najmniejszym wysiłku1.

      Rozwiązaniem tego problemu jest wyznaczenie wyższego celu – kluczowego elementu tego, co w całej książce będziemy określać mianem porywającej wizji. Posługując się terminologią Hayesa i Stevensa, wyższy cel definiuje się jako skierowany na zewnątrz i wymagający poświęceń – innymi słowy – mający pierwszeństwo przed krótkoterminowymi dążeniami, takimi jak zysk, co sprawia, że z natury rzeczy jest czymś godnym podziwu.

      W krótkim okresie liderzy mogą być efektywni, nawet jeśli skupią się jedynie na osiągnięciu celów. Prawdopodobnym rezultatem takiego podejścia będzie jednak pogorszenie się poziomu czynnika ludzkiego w organizacji. Koncentracja tylko na wynikach sprawia, że zapomina się o morale i zadowoleniu z pracy swoich pracowników. Jeśli przywódcy nie mają wyższego celu, zapominają, co jest ich prawdziwym motywem działania. Taki rodzaj przywództwa w środowisku biznesowym niebezpiecznie przybliża do myślenia, że jedynym powodem funkcjonowania w biznesie jest zarabianie pieniędzy. Następuje wówczas rozgraniczanie między ludźmi a wynikami na zasadzie „albo…, albo…”, bo przywódcy błędnie sądzą, że nie mogą się skoncentrować na obu aspektach w tym samym czasie.

      Przywództwo na wyższym poziomie przyjmuje filozofię, którą można określić mianem „zarówno, jak i”.

Скачать книгу