LITMIR.BIZ

Скачать книгу

organizacje cechują się również tym, że kadra zarządzająca ma stały bezpośredni kontakt z klientami. Dotyczy to nie tylko klientów lojalnych, ale też sfrustrowanych, niezadowolonych albo niekorzystających w ogóle z firmowych usług czy produktów. Liderzy efektywnych firm chcą dowiedzieć się jak najwięcej o klientach, żeby móc tą wiedzą dzielić się ze współpracownikami. Współpraca liderów z ludźmi, którym służą, i uważne wsłuchiwanie się w ich potrzeby sprawiają, że w efektywnych organizacjach szybkość reakcji i dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych jest dużo większa niż przeciętna.

      Pracownicy sklepu spożywczego Trader Joe’s w Connecticut wykraczają poza oczekiwania klientów, starając się, żeby sprzedawany towar był najwyższego sortu. Fay Kandarian, jedna z autorek modelu HPO SCORES, doświadczyła potwierdzenia tego podejścia w praktyce. Robiąc w Trader Joe’s zakupy, wzięła bukiet czerwonych tulipanów i podeszła z nim do kasy. Sprzedawczyni przed skasowaniem bukietu dokładnie go obejrzała i stwierdziła, że trzeba znaleźć jakiś świeższy, bo ten już długo nie postoi. Poszła więc z Kandarian do stoiska z kwiatami i wybrała najlepiej prezentujący się bukiet tulipanów, biało-różowy. Po skasowaniu tegoż powiedziała: „Wie pani co, i tak musiałabym wyrzucić te czerwone. Wolę dać je pani za darmo, żeby cieszyły oko jeszcze przez te kilka dni, zanim zwiędną”. Wyraźnie wskazuje to na sposób, w jaki efektywne organizacje zachęcają pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem do samodzielnego znajdowania optymalnych dla klienta rozwiązań.

      Główne hasło firmy Nordstrom „obsługa klienta nade wszystko” wytyczało jej sposób działania, jeszcze zanim programy obsługi klientów stały się modne21. Planowanie i działanie w Nordstrom mają swój początek i punkt odniesienia w kliencie. Planowanie otoczenia miejsc sprzedażowych jest dla firmy istotniejsze niż planowanie kampanii reklamowych. Planowanie sprzedaży ma zaś na celu zmaksymalizowanie zadowolenia klienta – odnosi się to do odprowadzania samochodu na parking, dodatkowych przebieralni i większej liczby obsługi. Nowych pracowników uczy się przede wszystkim, jak mówić: „Ależ nie ma najmniejszego problemu”, i brzmieć przekonująco. Głównym zaleceniem dla pracowników w Nordstrom jest bazowanie na własnym osądzie sytuacji i jest to jedyna zasada, którą się egzekwuje. Połączenie etycznej obsługi i własnego osądu sytuacji zaowocowało legendarnymi już opowieściami o wyprasowanych ubraniach, ozdobnym pakowaniu paczek, osobistym dostarczaniu zakupów przez pracowników czy też dwóch butach różnego rozmiaru sprzedawanych jako jedna para klientowi, który miał stopy różnej wielkości. Efektem tego podejścia jest przywiązanie klientów do firmy – prawie tak mocne, jak w przypadku długoletnich pracowników, którzy co roku biorą udział w podziale zysków.

      Kreowanie doskonałej obsługi

      Organizacje osiągające dobre wyniki, które funkcjonują w warunkach reżimu pełnej koncentracji na kliencie, zapewniają mu doskonałą obsługę. Jak już wyjaśnialiśmy, doskonała obsługa to coś więcej niż dobra obsługa klienta. W tej kwestii nic nie dzieje się przypadkiem. Wszystko zaczyna się od lidera przekonanego o tym, że doskonała obsługa jest sprawą absolutnie priorytetową. Takich liderów nazywamy mistrzami obsługi. Określenie to oznacza inspirującego przywódcę, zdolnego wzbudzić w innych pasję i zapał do lepszej obsługi klienta. Tego rodzaju liderzy nie ograniczają się tylko do inspirujących słów, lecz podejmują również odpowiednie działania, a także tworzą systemy i procesy ułatwiające innym realizację przekonania, że obsługa klienta ma bardzo istotne znaczenie.

      Kathy Cuff i Vicki Halsey, twórczynie programu Blanchard’s Legendary Service, podkreślają, że doskonała obsługa zaczyna się od liderów, którzy obsługują swoich podwładnych na najwyższym możliwym poziomie. Chodzi o to, aby pracownicy mający bezpośredni kontakt z klientem też mogli zapewniać mu obsługę na najwyższym możliwym poziomie. Zapewnianie doskonałej obsługi jest obowiązkiem wszystkich członków organizacji, nie tylko kasjerów czy innych ludzi stających z klientem twarzą w twarz.

      Na doskonałą obsługę składa się pięć podstawowych elementów:

      I Ideal Service, czyli obsługa idealna. Regularne zaspokajanie oczekiwań klienta (nawet z nawiązką) na podstawie przekonania, że obsługa klienta ma znaczenie.

      C Culture of Service, czyli kultura obsługi klienta. Tworzenie atmosfery i uwarunkowań sprzyjających koncentracji na obsłudze klienta – zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego – na najwyższym poziomie.

      A Attentiveness, czyli uwaga. Uważne słuchanie pozwalające poznać klientów oraz ich preferencje.

      R Responsiveness, czyli reagowanie. Okazywanie szczerej ochoty do obsługi klienta poprzez zwracanie uwagi na szczegóły i zaspokajanie potrzeb tegoż klienta.

      E Empowerment, czyli upełnomocnienie. Udostępnianie informacji i narzędzi ułatwiających innym spełnianie potrzeb klienta i przekraczanie ich oczekiwań.

      Wszystkie te elementy można sprowadzić do skrótu „I CARE”, oznaczającego „dbam”, „troszczę się”. Całkiem nieźle się składa, ponieważ doskonała obsługa klienta pozwala nawiązać z nim relację na poziomie emocjonalnym. Wszyscy znamy przecież kasjerów, którzy biorą od nas pieniądze i pakują nam zakupy, jednak wszystko odbywa się w dość chłodnej atmosferze. Jeden z naszych konsultantów opisuje to w następujący sposób:

      Zajrzałem do takiego małego, rodzinnego sklepu z artykułami dla zwierząt. Potrzebowałem obroży dla szczeniaka. W życiu bym nie powiedział, że kobieta stojąca za ladą walczy o klientów. Miała absolutnie nijaki wyraz twarzy i nie miała w sobie za grosz optymizmu. Powiedziałem jej: „Chciałem wesprzeć sklep, który mam po sąsiedzku, nie chciałem iść do jakiejś sieciówki”. Zamiast po prostu się uśmiechnąć, kobieta odparła z grymasem na twarzy: „Ściągną pana do siebie tanią karmą, ale w żaden sposób pana nie zatrzymają”. Pomyślałem sobie wtedy: Paniusiu, tobie też się to nie udało.

      Porównajmy to doświadczenie z tym, czego doświadczył Milt Garrett, współpracujący z nami od lat trener z Albuquerque. Opowiadane przez niego zdarzenie jest idealną ilustracją zasady wykraczania poza standardy obsługi. W piątkowy wieczór, pod koniec tygodnia szkoleniowego, w jednym z miast USA, Milt poszedł na spacer ze swoją żoną Jane. W pewnym momencie Jane rzekła:

      – Milt, zapomniałeś o mojej rocznicy w tym tygodniu.

      – Jakiej rocznicy? – zapytał zaskoczony.

      – Piątej rocznicy bez nowotworu.

      5 lat temu Jane przeszła mastektomię. Od tego czasu co roku obchodzili rocznicę powrotu Jane do zdrowia. Milt poczuł się okropnie. Nie mógł uwierzyć w to, że zapomniał. Tydzień wcześniej rozmawiali o kupnie nowego samochodu dla Jane. Ich syn był w college’u w Australii, dlatego zdecydowali, że poczekają jeszcze rok, zanim ukończy szkołę. Jednak tego wieczoru Milt powiedział do siebie: „Na co mam czekać? Mam ogromne szczęście, że Jane ciągle jest obok mnie”.

      Następnego dnia zadzwonił rano do dealera koncernu Saturn w Albuquerque i porozmawiał z jednym ze sprzedawców. Przedstawił mu sytuację i powiedział, że zdaniem dzieci żona marzy o białym samochodzie.

      – Czy mógłby pan załatwić mi białego saturna na przyszłą sobotę, kiedy wrócę do domu ze szkolenia? – spytał.

      Sprzedawca odpowiedział, że białe saturny raczej ciężko dostać, po czym dodał:

      – Ale jeśli przyjedzie pan w przyszłą sobotę, to jeden będzie na pana czekał.

      W następną sobotę rano Milt powiedział Jane, że ma do

Скачать книгу