LITMIR.BIZ

Скачать книгу

wchodzi się do przedstawionego w filmie oddziału, wszystko wydaje się podporządkowane procedurom, zasadom i normom, a nie obsłudze klienta. Jeśli np. menedżer wejdzie w sobotę o 11⁴⁵ do działu części zamiennych i zobaczy długą kolejkę, nie omieszka powiedzieć pracownikom: „Pamiętajcie, że zamykamy o 12⁰⁰. Ta kolejka spokojnie sobie poczeka do poniedziałku”.

      Drugi hipotetyczny przykład traktował o nastawionym na klienta, działającym 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu oddziale Daley Freightliner, w którym zaangażowani i wyszkoleni pracownicy byli zawsze gotowi dołożyć wszelkich starań, żeby zaspokoić potrzeby klientów. Dla kierowców przygotowano poczekalnię z siedzeniami z regulowanym oparciem i wielkim telewizorem pokazującym nowości filmowe. Udostępniono też ciche pomieszczenie z przyciemnionym światłem i piętrowymi łóżkami, w razie gdyby kierowcy mieli ochotę na drzemkę. Po naprawie ciężarówka była transportowana tuż pod wejście, żeby kierowcy nie musieli po nią chodzić do warsztatu.

      Większość oddziałów Freightliner przypominała Great Scott Trucking, więc projekcja filmu na otwarciu konferencji wstrząsnęła częścią uczestników. Jednocześnie film w doskonały sposób opisywał wizję nowych usług. W trakcie konferencji przedstawiciele oddziałów, które najbardziej przypominały pozytywny wizerunek w Daley Freightliner, dzielili się swoimi doświadczeniami. Film też znakomicie ukazywał wizję obsługi klientów.

      W decyzji, jakich przeżyć dostarczyć klientom, na pewno przydatna jest koncepcja chwil prawdy (moments of truth). Jej autorem jest Jan Carlzon, który – będąc prezesem Scandinavian Airlines System (SAS) – chciał stworzyć kulturę organizacyjną skoncentrowaną na kliencie. Chwile prawdy można określić następującymi słowami:

      Każdy kontakt klienta z jakimkolwiek pracownikiem naszej organizacji dokonuje się w sposób, który wywiera na nim jakieś wrażenie. Jakim głosem mówimy, gdy odbieramy telefon? Jak obsługujemy ludzi w kolejce? Jak ich witamy na pokładzie samolotu? Jak się zachowujemy wobec nich w trakcie lotu? Jak sobie radzimy z wydawaniem bagażu? Co się dzieje, gdy pojawi się jakiś problem?

      Dla Carlzona i innych specjalistów z zakresu usług chwile prawdy dotyczą wszystkiego, nawet najmniejszego szczegółu, takiego jak plamy po kawie. Kiedy Donald Burr był przewodniczącym People Express Airlines, doszedł do wniosku, że jeśli opuszczane blaty na jedzenie byłyby brudne, pasażerowie mogliby to samo pomyśleć o silnikach samolotu24. Kiedy szuka się miejsca na nocleg po całym dniu jazdy, kto zdecyduje się na motel oznaczony neonem, w którym kilka liter się nie świeci?

      Powyższe przykłady dotyczyły klientów zewnętrznych, jednakże należy podkreślić, że każdy ma jakiegoś klienta. Klient zewnętrzny to ktoś spoza organizacji, ktoś, kogo się obsługuje bezpośrednio lub komu dostarcza się jakieś usługi. Pracownik przyjmujący zamówienia gości w barze szybkiej obsługi to dobry przykład osoby obsługującej klientów zewnętrznych. Klient wewnętrzny natomiast to ktoś z wewnątrz organizacji, kto może, ale niekoniecznie musi obsługiwać klientów zewnętrznych.

      Osoby pracujące w działach HR mają głównie klientów wewnętrznych. Z kolei pracownicy księgowości obsługują klientów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Klientom zewnętrznym wysyłają rachunki i faktury, a dla wewnętrznych przygotowują raporty i dostarczają niezbędnych informacji finansowych. Wyraźnie widać więc, że każdy pracownik w firmie ma jakiegoś klienta.

      Organizacje przodujące w zakresie obsługi klienta poddają analizie każdą interakcję z klientem – obojętnie, czy zewnętrznym, czy wewnętrznym, po czym określają, jak w danej sytuacji wyglądałby optymalny scenariusz. Jednym ze sposobów uzmysłowienia sobie, na czym to polega, jest wyobrażenie sytuacji, w której plotka głosi, że dana organizacja obsługuje klientów w rewelacyjny sposób. Klienci w ekstazie biegają po sali, chwaląc firmę wszem i wobec. Popularna stacja telewizyjna chce przysłać dziennikarzy, żeby nakręcić materiał o tym, co się dzieje w organizacji. Z kim powinni porozmawiać? Co powiedzieliby dziennikarzom pracownicy? Co ujrzeliby ci ludzie?

      Pozyskiwanie wielbicieli firmy zaczyna się od obrazu – wizerunku przeżyć, które chce się dostarczyć klientom. Dobrym punktem wyjścia jest analiza funkcjonowania wszystkich działów zgodnie z koncepcją chwil prawdy i podjęcie decyzji, jak powinny wyglądać optymalne scenariusze zachowań. Posłuży to jako wytyczna do zdobycia nowych klientów i dostosowania się do zmiennych warunków zewnętrznych.

Dostrzeganie, czego chcą klienci

      Po podjęciu decyzji, co i w jakiej sekwencji ma się wydarzyć, powinno uwzględnić się sugestie ze strony klientów. Co sprawi, że ich wrażenia będą lepsze? Trzeba ich spytać! Ale spytać w taki sposób, żeby uzyskać miarodajną odpowiedź. Co ma powiedzieć bowiem klient w restauracji na pytanie menedżera: „Czy wszystko jest w porządku?”. Zazwyczaj odpowiada: „Tak, oczywiście”, co nie ma żadnej wartości informacyjnej. Lepszym rozwiązaniem byłoby: „Przepraszam, jestem menedżerem tej restauracji. Chciałbym zadać państwu pytanie, jeśli można. Czy jest coś, co mogliśmy dzisiaj zrobić inaczej, co poprawiłoby państwa nastrój?”. Tak zadane pytanie implikuje szerszą odpowiedź. Jeśli klient odpowie: „Nie”, to można jeszcze dodać dla pewności: „Czy jest pan pewien?”.

      Efektywne organizacje regularnie poszukują informacji zwrotnej u klientów i na rynku.

      Organizacje świadczące klientowi doskonałą obsługę do perfekcji opanowały sztukę słuchania. Kiedy klient coś mówi, trzeba go wysłuchać bez reakcji obronnych. Jednym z powodów, dla których ludzie się usztywniają, wysłuchując opinii klientów, jest myślenie, że zawsze muszą zrobić to, czego klient zażąda. Nie rozumieją, że słuchanie składa się z dwóch aspektów. Pierwszy z nich Steve Covey25 określa: „Najpierw staraj się zrozumieć”. Innymi słowy, słucha się po to, żeby zrozumieć przekazywany komunikat. Trzeba więc precyzować: „To bardzo interesujące. Proszę mi powiedzieć coś jeszcze. Czy może pan to wytłumaczyć?”.

      Drugi aspekt słuchania polega natomiast na podjęciu decyzji, czy to, co się usłyszało, ma zostać wykonane. Należy wyraźnie oddzielić ten aspekt od konieczności zrozumienia przekazywanego komunikatu. Warto też zdawać sobie sprawę z faktu, że nie trzeba podejmować tej decyzji bezpośrednio po wysłuchaniu i zrozumieniu sugestii klienta. Można to zrobić później, kiedy ma się więcej czasu albo gdy można to przedyskutować ze współpracownikami. Świadomość, że ma się czas na podjęcie decyzji, poprawia jakość słuchania i zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia reakcji obronnych. Zatem najpierw należy wysłuchać klienta tak, żeby go zrozumieć, a następnie zdecydować, co zrobić z jego sugestiami.

      Jeden z naszych konsultantów zaobserwował ostatnio w pewnym centrum handlowym ciekawy przykład wystąpienia reakcji obronnej przy słuchaniu. Szedł za kobietą i jej 8- albo 9-letnim synkiem. Kiedy para przechodziła obok sklepu sportowego, chłopiec zauważył na wystawie przed sklepem piękny czerwony rowerek. Zatrzymał się i powiedział: „O kurczę, chciałbym mieć taki rower”. Jego matka nieomal wpadła w szał, zaczęła krzyczeć: „To niewiarygodne! Dostałeś nowy rower na Gwiazdkę! Teraz jest marzec, a ty już chcesz mieć nowy! Nie kupię ci!”. Nasz konsultant myślał, że kobieta zamorduje chłopca. Niestety nie wiedziała, jak oddzielić słuchanie w celu zrozumienia komunikatu od podejmowania decyzji. Wystarczyło zapytać: „Kochanie, a co takiego podoba ci się w tym rowerku?”, na co chłopiec mógłby odpowiedzieć: „Widzisz te chorągiewki na kierownicy? Są naprawdę fajne”. A takie chorągiewki mogłyby być bardzo tanim prezentem urodzinowym. Po wysłuchaniu, co tak się spodobało chłopcu, matka mogłaby spytać: „Kotku, jak myślisz, dlaczego nie mogę ci kupić nowego rowerka?”. Dziecko było inteligentne, więc najprawdopodobniej powiedziałoby: „No bo dostałem nowy na Gwiazdkę”.

      Powstrzymywanie się od defensywnych

Скачать книгу