LITMIR.BIZ

Скачать книгу

      З часу опублікування першого видання десять років тому я з’ясував, що організації можуть іти до Розквіту (стадії життєвого циклу, на якій функція та форма, гнучкість та самоконтроль синхронізовані) коротшим шляхом. Організація у стані Розквіту може здійснювати контрольовані зміни, досягати оптимальних результатів та зберігати таку ефективність протягом тривалого часу. Ідучи цим шляхом, організація може й має розвивати усі здібності одночасно.

      У цьому виданні я описую обидва шляхи. Спершу я представлю типовий шлях, аналізуючи, чому на кожній стадії життєвого циклу постають проблеми. Потім я розгляну оптимальний шлях та його наслідки.

      Задля унаочнення розгляньмо приклади трьох різних проблем організації.

      Для щойно започаткованих бізнесів абсолютно нормально відчувати брак коштів. Вони знають про наближення цього стану, передбачають його. На перших стадіях потреба компанії в грошах для фінансування зростання значно перевищує її спроможність генерувати ці кошти. Це нормальна проблема на типовому шляху. Але цієї нормальної проблеми можна взагалі уникнути, якщо компанія йде оптимальним шляхом. Компанія, якою керують розумно, зазвичай здатна подолати цю проблему за допомогою якісного фінансового планування. Якщо компанія має осмислений бізнес-план, якщо її керівництво та галузь, у якій вона працює, викликають довіру та повагу, у компанію вливатимуться гроші. Тож якщо на типовому шляху брак коштів – це нормальна проблема, то на оптимальному шляху він вважатиметься аномальним, бо такого не має ставатися.

      Що як компанія раптово виявляє в себе брак коштів через те, що керівництво, не знаючи, як планувати грошові потоки, не передбачило проблеми? Це аномальна проблема на типовому шляху. Керівництво мало це знати. Дефіцит коштів вважається патологічним, якщо компанія не здатна вижити навіть після запровадження контролю витрат та планування грошових потоків. У такому випадку терапевтичне втручання геть марне. Брак коштів також стає патологічною проблемою, коли керівництво відмовляється визнавати його проблемою.

      Візьмімо для прикладу одну відому мені компанію, засновник якої жив у світі фантазій, мріючи про те, що має статися. Він вірив, що люди мають бути в захваті від його інновативних ідей. Він завжди нав’язував усім своє переконання, що грошові проблеми невдовзі розв’яжуться за допомогою вливання капіталу із зацікавлених (але при цьому невідомих) джерел. Ця патологія не така вже й рідкісна. Трагедія в тому, що засновники щиро вірять у власні слова і навіть останньої миті не знають, що сталося і чому їхні компанії зазнали краху. Деяким читачам, можливо, важко в це повірити, але я неодноразово спостерігав за таким безумством.

      Автократичний стиль управління також може перетворитися із нормальної проблеми на патологічну22. Я часто бачив цей синдром у недосвідчених організаціях на ранніх стадіях зростання. Як я довів у книжці «Прагнення

Скачать книгу