Управління життєвим циклом корпорацій - Іцхак Калдерон Адізес

Скачать книгу

Раннього дитинства: там усе нове, свіже і так легко робиться.

      Вони шукають якогось істотнішого виходу для своєї підприємницької енергії – вони знудилися продавати піцу, чи взуття, чи будь-що інше, що їх прославило. Ті, кого власні компанії винагородили значними статками, можуть передчасно почати наживатися на плодах своєї праці. Вони хочуть скористатися багатством для втілення мрій, які зазвичай були не по їхніх грошах. Голова ради директорів Wells Fargo Bank розповів мені, що банкіри остерігаються засновників, які отримують кредити на свої бізнеси, досягають певного успіху і починають геть інакше поводитися та вдягатися. Банкіри не дивуються, коли такі люди знову приходять до банку за позичкою на купівлю модного автомобіля, човна чи літака. Врешті-решт вони приходять за фінансуванням найдорожчої розкоші – свого розлучення.

      Ви помітили, яка складна динаміка стадії Активного зростання? Засновники хочуть втекти від повсякденного управління, але не хочуть поступатися контролем. Через поступове дистанціювання засновника та складнощі делегування виникають лабети дистанційного управління – і це найгірша ситуація з можливих. Засновники йдуть, але більше ніхто не має права, нахабства чи мужності ухвалювати рішення. Очільники компаній на етапі Активного зростання переконані, що коли вони делегують повноваження, усім розпоряджатимуться їхні підлеглі. Тож вони йдуть. Але не назавжди і не на передбачуваний період часу. Коли вони з’являються знову, то повертаються, як чайки. Усі стежать за небом, сподіваючись, що засновники сьогодні на них не нагидять.

      Що відбувається, коли засновники повертаються відвідати компанію? Можливо, вони помічають чи їм розповідають про зміни, які їм не до душі. І тоді все летить до біса. Засновники завжди мають кращі та новіші ідеї. Підлеглі мали б їх передбачити, знати й дотримуватися. За лічені години засновники заново централізують владу тільки для того, щоб знову зникнути. Ніхто не знає, що робити чи чого не робити, і всі дедалі більше тривожаться. Намагатися уявити, чого хотіли б від них засновники, – це щонайменше ризиковано. Більшість засновників доволі креативні, і на стадії Активного зростання їхня зарозумілість не піддається вгадуванню.

      Велич очільників компаній на стадії Активного зростання охоплює здатність керувати бізнесами інтуїтивно. Однак ці генії рідко коли здатні сформулювати свої інтуїтивні відчуття чи передати їх тому, хто може діяти замість них. А їхні підлеглі, неспроможні діяти, дають волю безсиллю. І коли мандрівні керівники вчергове повертаються, звинувачення та розчарування починаються заново. Вони засмучені, що ніхто не вжив заходів, ніхто не впорався із проблемами. Звісно, коли ухвалено рішення, які засновник піддає сумніву, летять чиїсь голови. Люди починають боятися візитів засновників, займаючи налякану позицію «і зробиш – погано, і не зробиш – погано».

      Тим часом засновники почуваються в пастці власного творіння. Один розчарований засновник загадав мені загадку, що ілюструє цю ситуацію.

      «Коли ти

Скачать книгу