LITMIR.BIZ

Скачать книгу

однієї компанії, мого клієнта, зробив одного зі своїх працівників тимчасово відповідальним за доволі важливу роботу. «Чому вас?» – спитав я працівника. «Гадаю, тому, – відповів той, – що я просто випадково їхав разом із ним у ліфті».

      Моя сестра одного разу сказала мені: «Немає нічого постійнішого, ніж тривале тимчасове». Уявіть собі того хлопця, що отримав доручення в ліфті. Роки минають, а тимчасове доручення й досі на ньому. Він відчуває його своєю власністю. Якщо бос вирішить передоручити ці обов’язки, він муситиме дати йому щось навзамін. Інакше кажучи, ця структура – це мішанина рішень, ухвалених із примусу, і визначальний чинник – це практична доцільність. Як хтось справді може знати, хто що має робити? За таких умов, якщо виникають питання, до кого всі звертаються? Звісно, до єдиного і неповторного.

      Хоча єдиний і неповторний може протягом певного часу сприймати свою незамінність як гарантію комфорту, зрештою ця незамінність стане непомірною. Керівники організацій, що активно зростають, відчувають страшенний дефіцит часу, а звільнитися не можуть. Що більше вони делегують, то більше виникає плутанини, конфліктів та проблем. Вони роздратовано припиняють делегувати – і тоді виявляють, що не можуть тягнути це самотужки. Вони відчайдушно шукають рятівника, когось, хто візьме на себе їхні обов’язки й нарешті позбавить їх від цього безладу. Звісно, рятівники насамперед хочуть покласти край цій турбулентності. Але що є джерелом турбулентності? Самі очільники компаній, що активно зростають. Тож, як і слід було чекати, менеджери-рятівники – професіонали – намагаються ізолювати цих лідерів від їхніх компаній, вивівши ці компанії на наступну стадію життєвого циклу.

      Хоча для позначення очільників компаній я часто використовую слово «засновники», не варто розуміти його буквально. На момент досягнення стадії Активного зростання справжні засновники компанії можуть бути вже деінде. Утім, люди, які очолюють компанії на стадії Активного зростання, часто поводяться так, наче вони заснували компанію, якою керують, та володіють нею.

Нормальна проблема стадії Активного зростання полягає в тому, що пріоритетом є все

      Зростаючи, компанії навчаються, чого не треба робити, завдяки неминучим хибам. Вони втягуються у процес навчання методом спроб та помилок, а коли помиляються серйозно – і втрачають частку ринку, великого клієнта чи гроші, – то опиняються на наступному етапі свого життєвого циклу. Велика криза лікує організації від зарозумілості. А величина успіху та зарозумілості організації, що активно зростає, визначає масштаб кризи, яка спонукатиме керівництво організації визнати необхідність правил та політик ведення бізнесу. Розроблення правил та політик свідчить про перенесення акценту на адміністративну підсистему та перехід до наступної стадії розвитку – Юності43. Нездатність сфокусуватися на адміністративній системі вказує на патологію під назвою «пастка засновника» (Founder’s Trap™)44.

      Організації на

Скачать книгу