LITMIR.BIZ

Скачать книгу

Стів Коул, який радив нам думати через «І, а не АБО» у першому розділі, пояснюючи, чому він наймає кількох виконавців для роботи над одним проектом. Він казав таке: «Ви бачите схожі розв’язки до проблем, тому знаєте, що маєте рацію, і вчитеся цінувати розмаїття та особливості компаній. Це все було б неможливим, якби вам випадало говорити лише з однією людиною».

      Мультитрекінг має ще одну несподівану перевагу. Він дарує кращі відчуття. Після завершення рекламного дослідження дизайнерів з обох груп опитали. Коли їх попросили оцінити якість здобутих відгуків, понад 80 % фахівців, які виконували проекти паралельно, назвали їх корисними. З ними погодилися лише 35 % дизайнерів, які виконували проекти послідовно; ба більше, понад половина вважала, що їх критикували неконструктивно. (Дизайнери, які працювали паралельно, не відчували, що їх критикують.) Дизайнери з першої групи після дослідження почувалися впевненішими у своїх професійних здібностях, із чим не погодилися дизайнери з другої групи.

      Чому цей експеримент виявився таким неприємним для фахівців, які працювали над оголошеннями послідовно? Дослідники припускають, що люди, які працювали лише над одним завданням, брали відгуки про свою роботу надто близько до серця, сприймаючи критику як «осуд їхнього єдиного варіанту» Або, як зазначив Скотт Клеммер, один з дослідників: «Коли я розробляю лиш один дизайн, моє “я” невідривно пов’язане з проектом. Та коли їх більше, я можу відмежуватися від них».

      Це дуже важливо: мультитрекінг дає змогу тримати «я» під контролем. Якщо ваша керівниця має два улюблені проекти, то вона, найімовірніше, зможе сприйняти відверту критику стосовно них, але якщо проект тільки один, то їй буде важче почути правду, бо її «я» невідривно пов’язане з ним.

      Чому більшості організацій не вдається перейняти мультитрекінг, незважаючи на очевидні переваги цієї практики? Деяких керівників турбує те, що на вивчення кількох варіантів треба забагато часу. Цей страх виправданий, але дослідниця Кетлін Ейзенгардт виявила протилежне. Вивчаючи групи старших керівників у Кремнієвій долині – середовищі, де швидкість справді має значення, – вона з’ясувала: начальники, які розглядали більше варіантів, насправді ухвалювали рішення значно швидше.

      Ця знахідка суперечить здоровому глузду, але Ейзенгардт пропонує три пояснення. По-перше, порівняння альтернатив допомагає керівникам зрозуміти загальну ситуацію: що реально, що неможливо, які змінні треба взяти до уваги. Таке розуміння дає впевненість, яка неодмінно потрібна, щоб швидко ухвалити рішення.

      По-друге, розгляд багатьох альтернатив дає змогу уникнути необ’єктивності. Коли доступно більше варіантів, люди меншою мірою прив’язуються до якогось із них і можуть змінити позицію, дізнавшись про нові обставини ситуації. Як у випадку з рекламним дослідженням, мультитрекінг допомагає тримати «я» під контролем.

      По-третє, коли керівники зважують кілька варіантів, вони створюють план відступу. Наприклад, одна компанія,

Скачать книгу