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wirklich gut kann, die sogenannten Kernkompetenzen (engl.: core business).[8] Zu dieser Strategie zählt es auch, Bereiche, die nicht zum Kerngeschäft gehören, abzustoßen oder auszulagern und sich im Bereich der Kernkompetenzen durch strategische Zukäufe zu verstärken.[9]

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      Seit dem Antritt von Jürgen Schrempp als neuer CEO von Daimler Benz hat sich auch die Unternehmensstrategie der Daimler AG geändert. Der Konzern, der aus dem Automobilbau kommt, hat sich wieder auf seine Kernkompetenzen zurückbesonnen und verstärkt diesen Bereich nach und nach durch Firmenzukäufe und Fusionen. Währenddessen wurden die Anteile an den Nicht-Kernkompetenzen des Daimler-Chrysler-Konzerns, immer weiter verringert. Auch wurde unter Jürgen Schrempp das eigene IT-Systemhaus (debis) an die Telekom verkauft, welches heute mit den Telekom-Einheiten als T-Systems selbst als großer Outsourcing-Dienstleiser firmiert.

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      Was sich so im Bereich der Unternehmensstrategie widerspiegelt, hat sich auch im Bereich der einzelnen Unternehmensprozesse vollzogen, sodass der Trend mehr und mehr in die Richtung geht, Nicht-Kernprozesse auszugliedern und sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren. Wurden noch in den 80er-Jahren bis zu 70 % der Automobilteile vom Hersteller des Kfz selbst gefertigt, so hat sich dieser Anteil gegen Ende der 90er-Jahre bei Daimler Chrysler auf nahezu 40 % reduziert.

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      Diese Spezialisierung auf Kernkompetenzen bezieht sich aber nicht nur auf die Zulieferung von Einzelteilen für die Endproduktion. Vielmehr werden ganze Produktionsabschnitte an Fremdunternehmen vergeben. Dies erfolgt unter dem Schlagwort des Outsourcings.

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      Natürlich ist Outsourcing eigentlich nichts völlig Neues. Schon seit den 50er-Jahren gingen einzelne Unternehmen dazu über, sich der Leistungen externer Dienstleistungsunternehmen zu bedienen. Die historische Entwicklung vieler Unternehmen begann damit, dass Erfinder, Unternehmer oder Händler ein Produkt entwickelten oder hieran Rechte erlangt hatten und dieses nunmehr herstellen und vertreiben wollten. Um die Produkte oder den Vertrieb der Produkte als den Hauptbereich ihrer Tätigkeit herum ergab sich für die Unternehmen bald die Notwendigkeit, weitere Abteilungen, Verwaltungseinheiten oder Produktionseinheiten aufzubauen. So lebt ein Produktionsunternehmen nicht alleine davon, dass es eine bestimmte Maschine produziert. Für ihren Bau sind bestimmte Einzelteile notwendig, die ebenfalls produziert werden müssen, Produktionsanlagen müssen instandgehalten werden, das Produkt muss mit Produktbeschreibungen versehen werden und es muss letztendlich über entsprechende Vertriebswege, für die Verwaltungseinheiten notwendig sind, verkauft werden. In diesem Zusammenhang bauten viele Betriebe eigene Instandhaltungsbetriebe, Schreinereien, mechanische Werkstätten, Druckereien, Marketingabteilungen, IT-Abteilungen usw. auf. Die Betreibung dieser Unternehmenseinheiten ist für viele Betriebe aber nur mit erheblichem Einsatz möglich, gerade, weil es sich dabei um Nicht-Kernkompetenzen handelt.

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      Ein geradezu klassisches Beispiel ist der kleine Handwerksbetrieb, in dem der Inhaber (meist der Handwerksmeister) nach Zuschließen der Werkstatt sich noch um die Lohnbuchhaltung kümmern muss. Je nach Motivation des Inhabers sah auch die entsprechende Lohnbuchhaltung aus. Dies ist dem Inhaber aber nicht zu verübeln, da er nach seiner Ausbildung und Profession mehr für eine handwerkliche Tätigkeit geeignet ist und nicht für die buchhalterische Tätigkeit. Die Folgen einer schlechten Lohnbuchhaltung konnten aber erheblich sein oder sogar strafrechtlich relevant werden. Sicherlich ist es aber nur ein logischer Schritt auch von kleinen Handwerksunternehmen, die Lohnbuchhaltung an entsprechende Lohnbuchhaltungsbüros zu vergeben, um sich wieder voll auf die handwerkliche Tätigkeit zu konzentrieren.

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      Der Einsatz, den Unternehmen, egal welcher Größe, beim Betreiben von Nicht-Kernkompetenzen aufwenden müssen, ist in den letzten Jahren so erheblich geworden, dass es den Unternehmen kaum noch gelingt, mit der Entwicklung im Bereich der Nicht-Kernkompetenzen Schritt zu halten. Gerade die rasante Entwicklung im Bereich der Informations-Technologie (IT) zeigt dies deutlich auf (zuletzt durch die Entwicklung des Cloud Computing). Eine Lösung für diese schnelle Entwicklung in der Informations-Technologie wird in der Ausgliederung dieser Nicht-Kernkompetenzen gesehen. Dabei sollte aber nicht übersehen werden, wie wichtig diese Nicht-Kernkompetenzen weiterhin für ein Unternehmen sein können.

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      Aber auch in Non-IT-Bereichen, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens zählen, fällt es den Unternehmen immer schwerer, sich als „Best-in-Class“ zu behaupten. Aus diesem Grund neigen auch immer mehr Unternehmen dazu, auch gesamte Geschäftsprozesse im Rahmen von sog. Business Process Outsourcing (BPO) an einen Provider zu übergeben. Die Synergieeffekte sind dabei vergleichbar, mit denen schon fast klassischen Bereichen des IT-Outsourcings.

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      Die seit der Mitte der 90er Jahren vor allem im angelsächsischen Raum weit vorbereite Vorgehensweise der Konzentration auf das Kerngeschäft will gleichzeitig Geschäftsprozesse rationalisieren, Prozesskomplexität reduzieren, Managementkapazitäten freisetzen, das Unternehmen flexibilisieren und auf das Kerngeschäft fokussieren („Do what you can do best – outsource the rest“). Kostspielige oder selbst nicht effektive IT- oder Geschäftsprozesse, die nicht zum Kerngeschäft gehören, werden an Outsourcing-Provider ausgelagert. Zum Teil wird ein Outsourcing-Projekt aus Cashflow oder bilanzierungstechnischen Gründen vorgenommen (Vermeidung hoher Investitionen und Mittelbindung, Verbesserung von Kreditratings etc.). Die Auslagerung kann auch Qualitäts-, Sicherheits- und Know-how-Gründe haben, oder aus einem schnellen Wachstum durch Fusionen und Firmenerwerb (M&A-Transaktionen) des Unternehmens resultieren.

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      Ob es Outsourcing schon immer gab oder etwas Neues seit den 90er Jahren des Jahrhunderts ist, kann grundsätzlich offengelassen werden. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass IT-Outsourcing sich mittlerweile als Management-Tool vor allem in den Köpfen der CEOs, CFOs, COOs und CIOs vieler deutscher und internationaler Unternehmen als „Business as usual“ etabliert hat. Aber auch viele Analysten bewerten eine Spezialisierung auf Kernkompetenzen bei gleichzeitigem Outsourcing von Nicht-Kernkompetenzen als eine positive Entscheidung für die langfristige Verbesserung des Shareholder-Values.

      Anmerkungen

       [1]

      Der Begriff Diversifikation oder Diversifizierung bezeichnet in der Wirtschaftswissenschaft eine Ausweitung des Sortiments und bezieht sich auf neue Produkte für neue Märkte. Der Diversifizierung steht die Monostruktur gegenüber. Unterschieden wird zwischen einer horizontalen, vertikalen und lateralen Diversifikation, Wikipedia, Suchbegriff: Diversifizierung, Zugriff 15.8.2013.

       [2]

      Daimler-Benz AG (Hrsg.) Illustrierte Chronik der Daimler-Benz AG und ihrer Vorgängerfirmen 1883–1998, 1999.

       [3]

      In der Wirtschaftswissenschaft bezeichnet Chicagoer Schule ein im 20. Jahrhundert an der Universität Chicago entstandenes ökonomisches Programm: vgl. Noppene Zwischen Chicago-Schule und Ordoliberalismus, 1998.

       [4]

      Valdes/Gabriel Pinochet's Economists: The Chicago School of Economics in Chile (Historical Perspectives on Modern Economics), 2008.

       [5]

      Milton Friedman (*1912 in Brookelyn, NYC; † 16. Nov. 2006 in San Francisco) war ein US Ökonom, der fundamentale Arbeiten

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