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Outsourcing, 1998, S. 5.

       [2]

      Siehe Computerwoche Nr. 1/2 vom 10.1.2003.

       [3]

      Siehe Computerwoche Nr. 6 vom 8.2.2002.

       [4]

      Siehe Bruch Outsourcing, 1998, S. 6.

       [5]

      Computerwoche Nr. 32 vom 8.8.2003.

       [6]

      Dietrich/Braun Business Process Outsourcing, 2004, S. 48.

       [7]

      Siehe in diesem Kapitel unter Rn. 1.

       [8]

      Müller/Prangenberg Outsourcing-Management, S. 30.

       [9]

      Bruch Outsourcing, 1998, S. 6.

       [10]

      Vendor-Management siehe 2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials.

       [11]

      Riedl Der bankbetriebliche Zahlungsverkehr, 2002, S. 391.

       [12]

      Siehe hierzu die Analysen von Burchhard, der von 80 % bei einer Universalbank spricht Burchard Die Bank 1997.

       [13]

      http://www.norisbank.de/3035_3389.htm.

       [14]

      Zur Fertigungstiefe beim Outsourcing siehe 2. Kapitel Formen, Auslagerungsbereiche (Tasks), Commercials.

       [15]

      Fraglich ist, ob mit sog. garantierten Service Level immer auch eine Beschaffenheitsgarantie i.S.d. §§ 443, 444 BGB gemeint ist, siehe 4. Kap. Rn. 164 ff.

       [16]

      IT Service Management nach ITIL, S. 2.

       [17]

      Oecking in: Köhler-Frost, 5. Aufl. 2004, S. 104.

       [18]

      Busse von Colbe in: Pellens, Lexikon des Rechnungswesens, 4. Aufl. 1998, S. 642.

       [19]

      Gram in: Köhler-Frost, Allianzen und Partnerschaften im IT-Outsourcing, 5. Aufl. 2004, S. 59.

       [20]

      Vgl. Söbbing Neue IDW-Stellungnahme zur Bilanzierung von Software, ITRB 2004, 25, 26.

       [21]

      Der aus dem amerikanischen Management stammende Begriff des Chief Information Officer (CIO), ist der oberste IT-Leiters in einem Unternehmen/Konzern; Stahlknecht/Hasenkamp Einführung in die Wirtschaftsinformatik, S. 441.

       [22]

      Ein praktisches Beispiel für die Umsetzung der IT-Governance ist das Service Level Management (SLM); vgl. Fechner in: Gründer, IT-Outsourcing in der Praxis, 2010, S. 213 f.

       [23]

      http://www.cio.de/index.cfm?pageid=246&ForumTreeview=0&maid=2486&cat=det&forumboard=5&forumthread=886.

      1 › IV. Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen

IV. Gründe, die gegen ein Outsourcing-Projekt sprechen

      40

      Neben den oben nicht abschließend aufgezählten Vorteilen, die ein Outsourcing-Projekt verspricht, kann es selbstverständlich auch eine Reihe von Nachteilen geben, die durch ein Outsourcing-Projekt oder mehrere Outsourcing-Projekte, vor allem für den Kunden, entstehen.

      1 › IV › 1. Verlust von Entscheidungsspielräumen

1. Verlust von Entscheidungsspielräumen

      41

      Durch Übergabe des IT-Betriebs an einen externen Provider ist ein Unternehmen bei der Umsetzung einer neuen IT-Strategie immer auch an die Möglichkeiten des Providers gebunden. Sicherlich kann dazu im Outsourcing-Vertrag einiges vereinbart werden, aber wenn solche Punkte nicht vorhersehbar waren, wie z.B. bei einer neuen M&A-Strategie, muss der Provider hierzu erst einmal Kapazitäten schaffen.

      1 › IV › 2. Insourcing nur durch hohen Aufwand möglich

2. Insourcing nur durch hohen Aufwand möglich

      42

      Ein Nachteil eines Outsourcing-Projekts könnte im Verlust strategischer Möglichkeiten gesehen werden, wie z.B. wieder den IT-Betrieb selbst zu betreiben. Ein einmal durchgeführtes Outsourcing ist de facto mittelfristig irreversibel (nicht behebbar), da die durch das Outsourcing deinvestierten Ressourcen mit wesentlich höherem Investitionsaufwand völlig neu bereitgestellt werden müssen.

      1 › IV › 3. Abhängigkeit von Providern

3. Abhängigkeit von Providern

      43

      Ein weiterer Nachteil könnte in der Abhängigkeit vom Dienstleister gesehen werden. Der Kunde und der Provider sind durch

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