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      Abbildung 9: Intra- und interorganisationale Kollaboration im Rahmen von Entwicklungsprojekten

      Gabriel & Röhrs (2017: 64f) konkretisieren die zentrale Aufgabe der intraorganisationalen Kommunikation wie folgt:

      „Sie unterstützt [...] die Verbreitung von Informationen und Wissen, wobei unterschiedliche Ziele verfolgt werden, so z. B. zum Austausch von Erfahrungen, zur Gewährleistung der Sicherheit, zur Steigerung der Transparenz der [organisationsbezogenen] Vorgänge, zur Förderung des Lernens und der Motivation, die sich beispielsweise durch positive Rückkopplungen steigern lässt.“

      Die organisationsinterne Kommunikation kann in verbaler (auch Face-to-Face-Kommunikation{47}), schriftlicher oder digitalgestützter bzw. internetbasierter Form stattfinden (vgl. ebd.). In Bezug auf die Öffentlichkeit zielt die interorganisationale Kommunikation{48} darauf ab, die Mission und Aktivitäten der Organisation zu vermitteln (vgl. Mefalopulos, 2008). Voss (vgl. 2007) definiert dies auch als Medien- bzw. Pressearbeit. Jegliche Kommunikations- und Arbeitsprozesse werden entscheidend beeinflusst, wenn sich die Projektbeteiligten einer Entwicklungsmaßnahme oder auch die Projektpartner in der Projektumsetzungsphase an unterschiedlichen Orten befinden. Zauner & Simsa (2007: 389) stellen hierzu fest: „NPOs neigen stärker als gewinnorientierte Unternehmen dazu, das Spannungsfeld von Nähe und Distanz zugunsten eines freundschaftlich-kameradschaftlichen Klimas zu ignorieren.“

      Findet die Kommunikation entfernungsbedingt digital statt, entstehen „virtuelle Räume“ (Stegbauer, 2001: 144{49}), die zunächst den Eindruck wecken als würden sie „wesentliche strukturbildende Eigenschaften“ (ebd.) missen. Bezogen auf die erforderlichen Arbeitsprozesse gelten für diese die Annahmen zur virtuellen Zusammenarbeit. Ale Ebrahim et al. (2009: 1578) definieren ein virtuell zusammenarbeitendes Team wie folgt: “Small temporary groups of geographically, organizationally and/ or time dispersed knowledge workers who coordinate their work predominantly with electronic information and communication technologies in order to accomplish one or more organization tasks.”

      Nach Stegbauer (2001: 145) impliziert die Entstehung neuer virtueller Orte die mögliche Entwicklung gemeinsamer neuer Handlungskontexte und führt dies folgendermaßen aus: „[Es] ist davon auszugehen, dass die ortsgebundenen Kontexte durch die virtuellen Kontexte nicht ersetzt werden, sondern diese treten im Sinne einer pluralen Einbettung zu den erstgenannten hinzu.“ Abb. 10 zeigt dementsprechend beispielhaft zwei Akteure mit jeweils unterschiedlichen ortsgebundenen Kontexten (K1, K2) und den von beiden Akteuren geteilten virtuellen Kontext (VK). Bolten (2008: 84) meint dazu: „Gerade wenn die Mitglieder eines multikulturellen Teams global verstreut arbeiten, stellen virtuelle Szenarien jene Gleichzeitigkeit her, die überhaupt erst koordiniertes Handeln ermöglicht.“

      Abbildung 10: Parallelität von individuellem und virtuellem Handlungskontext

      Finden Kommunikationsprozesse ausschließlich digital statt, impliziert dies, dass sich die betreffenden Akteure auch den VUCA-Herausforderungen stellen müssen. Die Abkürzung VUCA, ein Begriff der v.a. in der Organisationsentwicklung verwendet wird (vgl. Abidi/Joshi, 2015; vgl. Mack/Khare, 2016), steht als englisches Akronym für

       Flüchtigkeit (eng. volatility)

       Ungewissheit (engl. uncertainty)

       Komplexität (engl. complexity)

       Mehrdeutigkeit (engl. ambiguity)

      Für den handelnden Akteur impliziert dies, dass Regeln möglicherweise nicht mehr eindeutig erkannt werden, es zu Abweichungen vom gewohnten Handeln kommen und der gemeinsame Handlungsrahmen nicht mehr eindeutig definiert werden kann (vgl. Ramnarayan/Kumar, 1996; vgl. Berhault/Bolten, 2017). Damit verbunden sind „deutlich erhöhte Veränderungsdynamiken“ und eine „zunehmende Flüchtigkeit kultureller Strukturiertheit“ (Berhault/Bolten{50}, 2017). Treten fertigkeiten- und regelbasiertes Handeln dementsprechend eher in den Hintergrund, rückt das wissensbasierte Handeln der Akteure und die dementsprechende Kommunikation im Rahmen der intra- und interorganisationalen Zusammenarbeit in den Fokus (vgl. Abb. 9). Bevor dies in Kap. 2.1.3.2 näher erörtert wird, konzentriert sich der nächste Abschnitt (Kap. 2.1.3.1.3) auf die bestehenden Beziehungen zwischen den handelnden bzw. an einer Entwicklungsmaßnahme beteiligten Akteure. Dabei wird herausgestellt, inwiefern die in diesem Kapitel identifizierten Handlungskontexte die Akteursbeziehungen bestimmen.

      2.1.3.1.3 Beziehungen der handelnden Akteure

      Es wurde bereits dargelegt, inwiefern das Akteursfeld eines Entwicklungsprojekts durch die einzelnen kontextabhängig handelnden Akteure bestimmt wird. Die Tatsache, dass diese im Rahmen der Zusammenarbeit „in Beziehung zueinander“ (Mack/Vilberger, 2016: 23) treten, erfordert eine nähere Betrachtung dieser Beziehungsart und -qualität.

      In der Publikation von World Savvy (vgl. 2020) wird die Meinung vertreten, dass der Schlüssel zum Verständnis gegenseitiger Beziehungen in der jeweiligen Kultur und Geschichte der Akteure liegt. Nach Stegbauer (2011: 132) können Beziehungsformen „auf unterschiedliche Weise ausgefüllt werden und unterliegen in starkem Maße Kontextbedingungen“. Genau diese spezifischen Kontextbedingungen von Entwicklungsprojekten gilt es zu untersuchen.

      Tabelle 1: Übersicht gegensätzlich gepolter Charakterisierungsmerkmale von Beziehungen in der Literatur

      Laut Thomlison (vgl. 2000: 178) kommt es zum Aufbau von Beziehungen, wenn Akteure sich gegenseitig wahrnehmen und beeinflussen. Tonndorf & Wolf (2015: 239) heben den Nutzenaspekt hervor: „Für beide Seiten müssen aus der Verbindung Vorteile erwachsen.” Stegbauer (2001: 160f) stellt fest: „Beziehungen werden zumeist in gegenseitigen Kommunikationssituationen konstituiert und aktualisiert.“ Das „Ausmaß, in dem eine Beziehung bidirektional ist“ bezeichnet ders. (2001: 162) als Reziprozität. In diesem Sinne wird Reziprozität als kulturübergreifendes

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