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Aufsichts- oder Kontrollbehörden darzulegen und ggf. zu beweisen, ist auf eine ordnungsgemäße Dokumentation der Schulungsmaßnahmen zu achten.

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      Es gibt eine Vielzahl von Möglichkeiten, Schulungen zu gestalten. Persönlicher, und für direkte Fragen der Teilnehmer geeigneter sind sicherlich Schulungen von Angesicht zu Angesicht. Die Compliance-Abteilung hat dabei die gute Gelegenheit, sich und ihre Mitarbeiter vorzustellen und durch fachliche Kompetenz und direkte Ansprache der Teilnehmer Vertrauen zu gewinnen. Auch kann ein „Classroom Training“ wesentlich flexibler und individueller gestaltet werden als ein vorgefertigtes Trainingsmodul, das bei Zweifels- und Auslegungsfragen auch durchaus für Verwirrung sorgen kann.

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      Doch im globalen Konzern mit Tausenden von Mitarbeitern werden sich Schulungen auf elektronischem Wege aus Zeit-, Kosten- und Kapazitätsgründen kaum vermeiden lassen. Abgesehen von dem Nachteil des mangelnden persönlichen Kontakts mit den Teilnehmern bieten E-Learning-Programme jedoch auch vielerlei Vorteile: So kann ein einmal erstelltes E-Learning-Modul, bspw. zu den Compliance-Grundlagen, immer wieder verwendet werden, vorausgesetzt, es wird regelmäßig auf den neuesten Stand gebracht. Darüber hinaus kann durch E-Learning ein einheitlicher Trainingsstandard durch alle Unternehmensebenen gewährleistet werden. Auch Überwachung und Kontrolle, ob tatsächlich sämtliche Mitarbeiter das Compliance-Lernprogramm absolviert haben, sind auf elektronische Weise wesentlich einfacher zu handhaben.

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      Häufiger Auslöser für die Schädigung der Reputation eines Unternehmens ist mangelndes Compliance-Bewusstsein sowie das Tolerieren unethischer Praktiken durch die Führungsebene. Hierzu kommt, dass Unternehmen des Kapitalmarkts durch ihre umfangreichen Veröffentlichungspflichten sowie die Beobachtung durch Analysten, Investoren und Ratingagenturen hinsichtlich einer möglichen Schädigung ihrer Unternehmensreputation besonders gefährdet sind. Auch die Abhängigkeit von Aktionären, Konsumenten, Aufsichtsbehörden, der Politik und nicht zuletzt den Medien sollte dazu führen, dass Reputational Risk Management als wichtiger Faktor im Compliance- und/oder Risikomanagement des Unternehmens betrachtet wird.

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      Nicht zu verwechseln ist Reputational Risk Management mit Krisenmanagement, das einsetzt, wenn sich ein Risiko bereits verwirklicht hat, d.h. eine Krise oder ein Schaden bereits eingetreten sind. Wie auch bei sonstigen Compliance-Risiken ist es bei Reputationsrisiken von Bedeutung, so präventiv und antizipatorisch wie möglich zu denken und zu handeln und diese Risiken auf der Basis möglicher Auswirkungen zu bewerten.

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      Gerade weil die Reputation eines Unternehmens sowie die Auswirkungen ihrer Schädigung schwerer messbar sind als andere Vermögenswerte und deren Beeinträchtigung, ist es umso wichtiger, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiter über dieses Compliance-Risiko genauso intensiv unterrichtet und geschult werden wie zu den sonstigen konkreter fassbaren Compliance-Themen. Dies ist, je nach Branche, umso schwieriger, je globaler das Unternehmen, zumal wenn es börsennotiert ist, tätig ist. Unternehmen in umweltsensiblen Branchen, wie z.B. der Chemie oder der Pharmaindustrie, haben es noch mit „sichtbareren“ Reputationsrisiken zu tun als bspw. Siemens, das über Jahrzehnte als Vorzeigeunternehmen galt und plötzlich mit Korruption in den eigenen Reihen konfrontiert wurde. Vor diesem Hintergrund ist auf die bedeutsame Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen im Unternehmen, wie z.B. der Rechts- und Personalabteilung, dem Risikomanagement und dem Bereich Kommunikation, hinzuweisen.

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      Schulungsmaßnahmen zu Reputationsrisiken können selbstverständlich in die üblichen Compliance-Schulungen, die die Compliance-Abteilung ohnehin für die Belegschaft oder bestimmte Abteilungen im Unternehmen durchführt, integriert werden. Aufgrund der großen Bedeutung der Reputation eines Unternehmens und ihrer Gefährdung ist es jedoch durchaus empfehlenswert, separate Veranstaltungen zum Thema anzubieten. Dies kann bspw. als verpflichtender Workshop für alle leitenden Angestellten des Unternehmens gestaltet werden. In einem solchen Workshop sollten praktische Fälle als „case studies“ besprochen werden, die sich tatsächlich ereignet haben oder haben könnten (z.B. Siemens, Volkswagen, Deutsche Bank, ERGO). Hierzu sollten von den Teilnehmern Notfallpläne oder Deeskalationsmodelle erarbeitet werden, die auch im Ernstfall Verwendung finden könnten.

5. Kontrollen

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      Eine formelle Kontrolle, ob die bestehenden Compliance-Systeme funktionieren und die entsprechenden Richtlinien eingehalten werden, wird in vielen Unternehmen durch die interne Revision (Internal Audit Team) durchgeführt. Dieser Prozess ist vor allem deshalb empfehlenswert, weil er eine unabhängige Überprüfung nicht nur von möglichen Compliance-Verstößen, sondern auch der Effektivität der Compliance-Organisation an sich ermöglicht. Derartige Audits werden in enger Zusammenarbeit mit der Compliance-Abteilung durchgeführt und betreffen in der Regel einen bestimmten Risikobereich, der näher betrachtet werden soll. Andererseits kann sich ein Audit auch auf eine bestimmte Abteilung im Unternehmen konzentrieren, um deren Compliance-Verhalten insgesamt zu überprüfen. Regelmäßige Audits finden vor allem in den operativen Bereichen sowie im Vertrieb eines Unternehmens statt, da diese Abteilungen naturgemäß besonderen Compliance-Risiken unterliegen.

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