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encontrado en el camino, nos recibió durante casi una hora desde su propio estado de gracia, mostrándonos con su ejemplo exactamente lo que le estaba pidiendo a su director general. Cerró la conversación enfatizando su confianza, poderosa y sincera, en que su colaborador no solo era capaz de hacer lo que le pedía, sino que, de hecho, y a su manera, ya lo estaba haciendo.

      De la reunión salimos ambos habiendo cruzado el umbral, comprometidos y con claridad meridiana sobre lo que nos estaba pidiendo. También inspirados por haber vivido un instante de esos que crean lealtades inquebrantables y que definen las vidas de las personas, los equipos y las organizaciones. Y es que durante unos instantes, el director pudo sentir esa presencia y esa gravitas como suyas y se encontró sin saber muy bien cómo del otro lado del umbral.

      La necesidad de disciplina y la calma como estado natural de nuestra mente

      Me gustaría terminar compartiendo un aprendizaje básico que viene de mi propia experiencia y de la de muchas de las personas a las que acompaño. Hay muchas posibles disciplinas para cultivar la presencia, pero las vidas poderosas requieren necesariamente que elijamos una y nos comprometamos con ella lo más pronto posible con paciencia, constancia, sabiduría, coraje y humildad. Igualmente crucial es respetar las disciplinas que elijan los demás.

      Sin disciplina llega un momento en que olvidamos que la calma es el estado natural de nuestra mente, y que las decisiones verdaderamente estratégicas son muy pocas pero fundamentales. Sin esa disciplina llega un momento en que dejamos de ser capaces de centrar nuestra atención y nuestro radar en las oportunidades, y solo vemos problemas. Solo desde la calma son posibles la escucha generativa y el pensamiento creativo con mayúsculas…, y sin ella se esfuman tanto la posibilidad de ser grandes en lo que hacemos como la de acompañar a otros en su camino a la grandeza.

      La tarea, por tanto, es vigilar nuestra experiencia interna, adoptando la posición de testigos, observando nuestros pensamientos y emociones sin juzgarlos, y mantenernos firmes en el objetivo de elegir cada vez más y mejor nuestras acciones para poder llevar a cabo aquellas que en cada momento estén disponibles para nuestra mejor versión. De confiar en la intuición, entendiendo que el verdadero origen de nuestras reacciones emocionales no está en el exterior sino en el interior. De cultivar esa presencia disciplinadamente sin sucumbir a la tiranía de la acción… y de comprender que cuando logremos que el lugar desde el que escuchamos, dialogamos y actuamos sea el mejor al que podamos acceder, todo lo demás se transformará.

      22 Sobre ser multitarea, la investigación demuestra que de momento nuestro cerebro no ha desarrollado esa capacidad. No lo somos. Tampoco las mujeres… Repito: tampoco las mujeres. Una buena referencia para saber más sobre el tema: Kahneman, Daniel (2013). Thinking Fast and Slow. McMillan.

      23 Algunos autores de referencia para los que quieran empezar a desarrollar el vocabulario básico son Paul Ekman y Daniel Goleman, quien en el año 1995 con su libro Inteligencia emocional (Kairós), introdujo el tema de las emociones por derecho y para quedarse en el mundo de los negocios.

      24 Rimpoché, Sogyal (2006). El Libro tibetano de la vida y de la muerte. Sogyal Rimpoché. Urano. Pp. 213–215.

      25 Perdón por la palabra, que no existe, pero me he permitido inventar (trayéndola de una forma más o menos liberal del inglés) porque el fenómeno se ha vuelto tan común que me parece importante nombrarlo temporalmente hasta que la Real Academia de la Lengua lo contemple.

      26 Propriocepción. Concepto derivado de la Física que David Bohm desarrolla en su libro Sobre el Diálogo (Kairós, 1997). Para Bohm, el pensamiento debe tornarse consciente de sus consecuencias, algo que a menudo no ocurre. Se trata de desarrollar esta cualidad con base en la noción neurofisiológica, que significa «percepción de uno mismo». El cuerpo, por ejemplo, es capaz de percibir su propio movimiento, ya que, cuando nos movemos nos damos cuenta de la relación entre nuestra intención y nuestra acción, y entre el impulso a moverse y el movimiento mismo. Imaginaos cuántos problemas nos ahorraríamos si fuéramos capaces de funcionar siempre desde ahí.

      27 Csíkszentmihályi, Mihály (2011). Fluir. (Flow). Una psicología de la felicidad. DeBolsillo.

      28 Concepto de presencing que combina las palabras presencia y sentir, y que se refiere a la habilidad de sentir y crear como individuos y como grupos, en el momento presente, el futuro con mayor potencial de entre los posibles. Betty Sue Flowers, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Peter M. Senge (2005). Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. Hodder & Stoughton General Division.

      29 Scharmer, C. Otto (2015). Teoría U. Eleftheria.

      Ponerse a disposición de la vida: Construyendo el muro de las maravillas

      Entre la pregunta y la respuesta ha de existir, en el medio, un vacío, una suspensión de la mente, una cierta suspensión del tiempo.

      Y esto por varias razones, pero sobre todo por la siguiente: que el corazón ha de estar presente, en el auténtico sentido de la palabra, en el acto de responder.

      María Zambrano

      Una de las experiencias más hermosas que he tenido en mi vida sucedió en 2011, en el Centro Regional de las Operaciones de Paz de Naciones Unidas en Entebbe, Uganda. Esa primavera estuve trabajando durante una semana con un grupo de directivos de UNAMID (Operación Híbrida de la Unión Africana y las Naciones Unidas en Darfur), una organización creada en 2007 por el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas con el mandato de proteger a la población civil, contribuir a la seguridad de las operaciones de asistencia humanitaria y vigilar y verificar la aplicación del Acuerdo de Paz en Darfur.

      Los integrantes del grupo, formado por casi veinticinco personas (solo dos de ellas mujeres), la mayoría provenientes de las Fuerzas Armadas de sus países, llegaron a Darfur el lunes de madrugada para participar en un taller de desarrollo directivo al que sus compañeros, en lugares mucho menos inhóspitos de todo el mundo, estaban asistiendo y por el que alguien –desde algún despacho en Nueva York y seguramente con la mejor de las intenciones– había decidido que todos ellos debían pasar. Venían de gestionar un conflicto grave en el que había habido varias víctimas –algunas entre sus colegas o conocidos– y en cuya resolución habían estado involucrados muchos de ellos. Vivían en la Base de Naciones Unidas en Sudán del Sur, en condiciones bastante duras, en una especie de habitáculos-contenedores prefabricados que entonces se instalaban cuando se llevaba a cabo una misión de este tipo, en principio concebida como algo provisional pero que se había ido alargando en el tiempo y para la cual no se veía final.

      Para algunos de ellos esta era su primera misión dentro del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz de Naciones Unidas (DPKO por sus siglas en inglés), mientras que otros llevaban mucho tiempo dentro del sistema de Naciones Unidas yendo de misión en misión y tenían la piel y el corazón curtidos en muchas batallas. La persona responsable del taller, que iba a ser nuestra anfitriona, no pudo llegar hasta Entebbe por alguna razón que he olvidado y nos dejó en manos de alguien a quien recuerdo como un individuo con poco tiempo, muchas obligaciones y escasa paciencia, que nos acomodó dentro del recinto en condiciones realmente básicas, abandonándonos a nuestra suerte después de darnos algunas instrucciones de seguridad. De hecho, mi primera «misión» fue la de buscar, una vez hechas las presentaciones y dejando al grupo en manos de mi colega facilitador, los materiales que necesitábamos para el taller, que se habían enviado hacía meses desde Washington en varias cajas y que no logré encontrar hasta el final de la semana a pesar de mis incursiones regulares a las dependencias de administración.

      Recuerdo vivamente lo blanca, europea y ridícula

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