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bleiben, sondern im betrieblichen Alltag tatsächlich gelebt werden. Sie stellen verbindliche Regeln dar, die eine im gesamten Unternehmen einheitliche Führungsphilosophie gewährleisten sollen und auf die sich im Zweifelsfall jeder berufen kann. In vielen Unternehmen sind diese Prinzipien schriftlich festgehalten (zum Beispiel als „Führungsleitlinie“ oder „Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit“). In manchen Unternehmen sind sie nur in grundlegende Kernsätze gefasst, in anderen sind es ausführlichere Beschreibungen in Form von Broschüren. Beide Grundformen haben ihre Vor- und Nachteile.

      Unternehmensstrategie

      Betriebswirtschaftliches Handlungskonzept

      Die Unternehmensstrategie ist das betriebswirtschaftliche Konzept für das künftige unternehmerische Handeln. Sie legt fest, mit welchen Produkten, Methoden, Ressourcen und auf welchen Märkten das Unternehmen operieren und sich dem Wettbewerb stellen will.

      Jahresplanungen

      In Jahresplänen ist festgeschrieben, welche operationalen Ziele das Unternehmen innerhalb bestimmter Jahreszeiträume erreichen soll. Während es sich bei den übergeordneten Zielebenen um qualitative Orientierungsziele handelt (zum Beispiel „Verbesserung der Produktqualität“), sind die Ziele in Jahresplänen quantifiziert, also in Zahlen angegeben (zum Beispiel „Senkung der Reklamationen um 10 Prozent“) und somit messbar. Jahrespläne können sich auf ein oder auch mehrere Jahre beziehen.

      Bereichs- und Gruppenziele

      Die verschiedenen Ziele eines Jahresplans werden in der nächsten Zielebene auf die Arbeitsziele der einzelnen Unternehmensbereiche bzw. Arbeitsgruppen heruntergebrochen.

      Mitarbeiterziele

      Arbeitsplatzbezogene Ziele

      Die Ziele der untersten Hierarchieebene sind schließlich die Arbeitsziele, die den einzelnen Arbeitsplätzen und Arbeitsplatzinhabern vorzugeben sind. Sie werden entweder für längere Zeiträume durch Stellenbeschreibungen oder in bestimmten Zeitintervallen in Zielvereinbarungsgesprächen festgelegt oder fallweise durch einzelne schriftliche bzw. mündliche Arbeitsaufträge vorgegeben.

      Die Zielbildung

      Logische Vorgehensweise

      Ein folgerichtiger Zielbildungsprozess ist folgendermaßen gegliedert:

      ■1. Zielsuche – Entwickeln sinnvoller Zielideen, die sich beispielsweise am Unternehmensleitbild oder an den Gewinnerwartungen orientieren

      ■2. Zielabstimmung – Klärung, in welcher Beziehung die Ziele zu bisherigen Zielsetzungen stehen

      ■3. Zielformulierung – Beschreibung der Inhalte, des Ausmaßes und der zeitlichen Abfolge, sodass eine spätere Kontrolle der Zielerreichung möglich ist

      Merkmale eines modernen Zielmanagements

      Sinn- und Strategieorientierung

      Ein modernes, aktives Zielmanagement ist gekennzeichnet durch strategie- und ergebnisorientiertes Denken, Kommunizieren und Handeln. Diese Ausrichtung dient sowohl dem Unternehmenserfolg als auch dem Grundbedürfnis der im Unternehmen tätigen Menschen nach Werteorientierung und sinnerfülltem Handeln.

      Bleibt das Mitarbeiterbedürfnis nach Orientierung und Sinnhaftigkeit unbeachtet, ist kein echtes Engagement zu erwarten.

      Die Maßstäbe

      Ein modernes Zielmanagement ist heutzutage als ein Zielbildungsprozess zu verstehen, bei dem

      ■die jeweils nachgeordneten Ebenen schon bei der Zielentwicklung beteiligt werden,

      ■die Beteiligten ihre Erfahrungen, Ideen und Bedenken möglichst frühzeitig einbringen können,

      ■sie den übergeordneten Ebenen ständig Rückmeldungen über den Realisierungsfortschritt geben,

      ■sie auftretende Probleme unverzüglich melden, damit die Zielsetzungen gegebenenfalls korrigiert und die Erfahrungen bei künftigen Zielüberlegungen berücksichtigt werden und

      ■die Zielsetzungen bei sich ändernden externen oder internen Bedingungen kontinuierlich aktualisiert werden.

      Im Interesse eines flexiblen und marktorientierten Handelns darf ein modernes Zielmanagement keine weisungsmäßige Einbahnstraße sein.

      Zielsetzung als Entlohnungsgrundlage

      Leistungsbeurteilung erforderlich

      Eine gerechte Entlohnung von Mitarbeitern setzt eine zutreffende Leistungsbeurteilung voraus. Das heißt, es müssen die Leistungsergebnisse ermittelt und sowohl quantitativ wie qualitativ bewertet werden. Eine Leistungsbeurteilung setzt sich somit aus zwei Komponenten zusammen, wie die folgende Abbildung zeigt.

      Erst durch das Vergleichen der tatsächlich erbrachten Leistungsergebnisse mit den Zielvorgaben (Soll-Ist-Vergleich) ist eine fundierte Leistungsbeurteilung möglich.

      Jede Leistungsbeurteilung muss sich auf vorgegebene Leistungsziele beziehen.

      Beurteilungskriterien

      Je nach Arbeitsplatzanforderungen können die Ziele, die bei einer Leistungsbeurteilung zum Vergleich heranzuziehen sind, in ihrer Art sehr unterschiedlich sein. Daher ist zunächst zu klären, welche Zielkriterien (Anforderungsmerkmale) für den jeweiligen Beurteilungsfall relevant sein sollen. Üblicherweise werden die in der folgenden Abbildung dargestellten Leistungskriterien angewendet.

      Was unter den einzelnen Begriffen zu verstehen ist, muss in der Praxis je nach Art der jeweiligen Arbeitsaufgaben und Leistungsziele näher definiert werden. Auch die Frage, welche der in der Abbildung aufgeführten Kriterienarten im Einzelfall in die Beurteilung einfließen sollen und mit welchem Gewicht sie zu berücksichtigen sind, hängt von der jeweiligen Zielsetzung ab. Soll beispielsweise in einem pharmazeutischen Betrieb bei Leistungsbeurteilungen auch das Kriterium „Leistungsgüte“ berücksichtigt und bewertet werden, so wird bei bestimmten Arbeitsplätzen das Merkmal „Reinheit“ eine Rolle spielen und das mit einer hohen Gewichtung. Dagegen könnte in einem feinmechanischen Betrieb die „Maßhaltigkeit“ als Leistungsgüte definiert sein.

      Bewertungsmaßstäbe

      Weitere wichtige Beurteilungsfaktoren sind die Maßstäbe, die bei der Bewertung der einzelnen Kriterien anzulegen sind. Nicht immer gibt es dafür konkrete und für den Arbeitserfolg einzig wahre Messgrößen. Vielmehr ist das Definieren der Bewertungsmaßstäbe in der Regel eine subjektive, von den Ziel- und Wertvorstellungen des Beurteilers bzw. der Beurteiler abhängige Festlegung. Das gilt vor allem für Kriterien, die das Verhalten der Beschäftigten betreffen, wie Leistungsbereitschaft, Selbstständigkeit oder Sozialverhalten. Hier sind die Bewertungsmaßstäbe naturgemäß auch durch die persönlichen Lebenserfahrungen und ethischen Grundwerte des Beurteilenden geprägt.

      Leistungsbeurteilungen können weder objektiv noch absolut richtig sein, da sie von Menschen mit all ihren subjektiven Wertvorstellungen und Gefühlen vorgenommen werden.

      Variable Vergütungen

      Insbesondere bei Entlohnungssystemen mit variablen Bestandteilen (Provisionen, Leistungszulagen, Erfolgsprämien) sind zutreffende Leistungsbewertungen unverzichtbar. Auch hier können nur konkrete Zielvereinbarungen die notwendigen Bewertungsdaten liefern. Leistungsbezogene Entlohnungen sollten stets der in der folgenden Abbildung dargestellten Logik folgen.

      Stete

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