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target="_blank" rel="nofollow" href="#fb3_img_img_5fb6c76f-d8f5-5bd2-886e-2869902a6f31.jpg" alt="image"/>»Ich hatte das sichere Gefühl, dass mein Chef im Bedarfsfall nach Wegen suchen würde, wie er mir unter die Arme greifen könnte.«

      In der heutigen Arbeitswelt ist ein solches Gefühl nicht nur eine »nette Zugabe«. Wer Toptalente an sich binden möchte und Wert legt auf Spitzenleistung, ist gezwungen, dieses Gefühl in seinen Mitarbeitern zu erzeugen. Zugegeben, der Aufbau von Beziehungen, die in den Mitarbeitern Wachstumskräfte, Kreativität und Spitzenleistung freisetzen und die Bereitschaft schaffen, ihren Arbeitgebern über längere Zeit treu zu bleiben, erfordert einen gewaltigen Einsatz nicht zuletzt in Form von Zeit. Aber der Nutzen dieser Investition ist gewaltig.

      Sie haben vielleicht schon einmal davon gehört, dass Mitarbeiter nicht deshalb gehen, weil ihnen das Unternehmen nicht mehr gefällt, sondern weil sie mit ihrem Chef nicht zurechtkommen. Und Sie haben vielleicht ebenfalls schon gehört, dass die »Millennials« (nach allgemeinem Verständnis die in den letzten zwei Jahrzehnten des alten Jahrtausends Geborenen) mobiler sind als alle Generationen vor ihnen und regelmäßig bereit sind, den Job zu wechseln. Gallup zufolge waren 60 Prozent der Millennials, die wiederum zumindest in den Vereinigten Staaten mehr als die Hälfte der arbeitenden Bevölkerung ausmachen,¹ zum Zeitpunkt der Befragung offen für neue Jobangebote.²

      Unsere Erfahrung lautet aber, dass gute Mitarbeiter aller Generationen, ob Millennials, Generation X, Babyboomers oder die sogenannten »stillen Alten«, in der Regel keinem Chef den Rücken kehren, der sich wirklich um sie bemüht und ein integratives Arbeitsumfeld schafft. Mitarbeiter jeder demografischen Provenienz wünschen sich Zugehörigkeit. Sie wollen das Gefühl haben, ein Teil des Ganzen zu sein, und sie wollen spüren, dass ihre Chefs und Kollegen ein echtes Interesse an ihnen haben. Sie wollen die Gewissheit spüren, dass ihre Chefs ihnen behilflich sind, wichtige Ziele zu erreichen und einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Manager und Führungskräfte, die es verstehen, ein solches Zugehörigkeitsgefühl zu erzeugen, sind häufig ein entscheidender Erfolgsfaktor für ihre Arbeitgeber.

      Das vorliegende Buch handelt von den 3 Kategorien von Führungsgesprächen, mit deren Hilfe Sie – als Teamleiter, Projektleiter oder Firmenchef – Ihren Mitarbeitern zeigen, wie wichtig sie Ihnen sind, und ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit vermitteln. Es beschreibt, wie Sie mithilfe dieser Gespräche die besten Mitarbeiter an Land ziehen und an Ihr Unternehmen binden, und wie Sie die Talente dieser Mitarbeiter entdecken und fördern können – zum Wohle des Unternehmens. Es erklärt, wie Sie mit Ihren Worten in Ihren Mitarbeitern jenes Gefühl der »Sicherheit« erzeugen können, von dem in den oben genannten drei Aussagen die Rede war.

      Uns ist bewusst, dass »Führung« in der heutigen Welt vieles heißen kann – in offiziellen ebenso wie in inoffiziellen Funktionen. In unserer teamorientierten, flexiblen Arbeitswelt können Sie heute ein Team leiten und morgen in einem anderen Kontext einem Projektleiter zuarbeiten. Daneben existieren vielfältige Möglichkeiten der Mentorentätigkeit und des Coachings. Nach unserem Verständnis handelt es sich in allen diesen Fällen um Spielarten des »Führens«, und so lassen sich die hier vorgestellten Gesprächskategorien auch auf alle diese Situationen und Rollen erfolgversprechend anwenden.

      Wie Sie diese Gespräche führen, lernen Sie im Prinzip binnen Minuten, und die ersten positiven Ergebnisse werden sich schon sehr bald einstellen. Mit der Zeit aber können Sie einen reichen Schatz an Wissen, Charaktereigenschaften und Fähigkeiten entwickeln, um eine Gesprächsatmosphäre in Ihrem Team oder Ihrem Unternehmen zu schaffen, in der Ihre Mitarbeiter ihre Talente voll zur Geltung bringen und so ihr Leistungspotenzial voll ausschöpfen können.

      Obgleich der Fokus dieses Buches auf Gesprächen liegt, mit denen Sie den Beitrag Ihrer Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg steigern, lassen sich, wie aus einigen unserer persönlichen Anekdoten deutlich wird und wie Sie sich vielleicht selbst schon gedacht haben, dieselben Überlegungen auch auf Gespräche mit Familienangehörigen und anderen Menschen anwenden, zu denen wir wichtige Beziehungen unterhalten und denen gegenüber wir möglicherweise eine zumindest informelle Führungsrolle innehaben.

      Unser Versprechen an Sie lautet:

      Wenn Sie sich auf unsere Gedanken und Überlegungen einlassen, indem Sie dieses Buch lesen, und wenn Sie beginnen, anhand der in diesem Buch vorgestellten Gesprächsleitfäden echte Führungsgespräche mit den Menschen um Sie herum zu führen, dann werden Sie

      ein neues Führungsverständnis und Fähigkeiten entwickeln, die sich in einer signifikanten Stärkung Ihrer Beziehungen zu den von Ihnen Geführten ausdrücken;

      Zuversicht in Ihre eigene Fähigkeit entwickeln, in den Menschen um Sie herum Talente zu entdecken und ihnen zu helfen, diese zur Entfaltung zu bringen;

      ein wachsendes Bewusstsein dafür entwickeln, dass Sie, indem Sie anderen helfen, ihre Talente zur Entfaltung zu bringen, zugleich auch Ihre eigenen Talente fördern.

      Die 3 Führungsgespräche sind das gemeinschaftliche Werk von vier Autoren, denen es vergönnt war, mit eigenen Augen zu beobachten, wie es Führungskräften weltweit gelingt, die Talente der Menschen um sie herum zu fördern und zu stärken. Wir werden von Fall zu Fall Erfahrungsberichte dieser Führungskräfte in unsere Darstellung einflechten. Der Großteil des Buches aber basiert auf den Erfahrungen, die wir selbst im Lauf von 30 Jahren in unserer Arbeit mit Tausenden von FranklinCovey-Kunden gesammelt haben.

      1. Kapitel

      Die 3 Führungsgespräche

       »Talent entwickelt sich zum entscheidenden Erfolgsfaktor von Unternehmen. Diejenigen Unternehmen werden die Gewinner sein, die von Menschen geführt werden, die es verstehen, ihre Unternehmen wandlungsfähig zu machen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, kalkulierte Risiken einzugehen, neue wertversprechende Chancen zu erkennen und wahrzunehmen und sich immer wieder neu von ihren Wettbewerbern abzusetzen.«

      BILL CONATY UND RAM CHARAN¹

      Im gemeinsamen Gespräch wurde uns vieren bewusst, dass wir es zusammengerechnet auf weit mehr als 100 Jahre Erfahrung in der Arbeit mit Hunderten von Unternehmen und Zehntausenden von beteiligten Personen bringen. Unsere Erfahrung mit diesen Unternehmen und Personen umspannt mehr als 50 Länder in aller Welt. Zugleich gehören wir alle vier einem bemerkenswerten Unternehmen an, das im Lauf von mehr als drei Jahrzehnten wegweisende Forschungen zur Leistungsverbesserung in Unternehmen, in der Teamarbeit sowie auf der individuellen Ebene betrieben hat.

      Mit Blick auf diese Erfahrung fragten wir uns: Gälte es, sich auf einen einzigen Faktor zu verständigen, der weltweit einen entscheidenden positiven Einfluss auf die Leistung von Individuen und Unternehmen hat, welcher wäre es?

      Die Antwort war klar: Es liegt an den Führungskräften, die Talente der von ihnen Geführten zur Entfaltung zu bringen.

      Davon, wie eine Führungskraft einen Mitarbeiter wahrnimmt und mit ihm interagiert, hängt ab, ob es ihr gelingt, die Talente, die in ihm schlummern, freizulegen und zur Entfaltung zu bringen. Eine gute Führungskraft begegnet ihrem Mitarbeiter mit echter Wertschätzung und aufrichtigem Interesse. Sie tut ihr Bestes, damit dieser Mitarbeiter sich persönlich weiterentwickeln und seine Tätigkeit und seinen Beitrag zum Team und zum Unternehmen als sinnvoll empfinden kann. Auf diese Weise motiviert die Führungskraft den Mitarbeiter, die eigenen Talente zu entwickeln und zum Wohle des Unternehmens bestmöglich zum Einsatz zu bringen.

      Diese Aufmerksamkeit seitens der Führungskraft ist keine Modeerscheinung und keine mechanisch anwendbare Technik. Seit Menschengedenken konnte Führung nur so funktionieren. Eines der ältesten erhaltenen Zeugnisse sind die »Maximen des Ptahhotep« ungefähr aus dem Jahr 2200 vor Christus.

      Ptahhotep war ein altägyptischer Stadtverwalter und Wesir (erster Minister) unter Pharao

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