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dann, wenn folgende drei Voraussetzungen gegeben sind:

      ∎Es stehen mehrere Alternativen zur Auswahl.

      ∎Die Auswahl wird getroffen, ehe einem die Ereignisse den Entscheidungsspielraum nehmen.

      ∎Es besteht die ernsthafte Absicht, etwas zu unternehmen.

      Auch in demokratisch geführten Unternehmen oder Teams erwarten die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten, dass diese sich in schwierigen Situationen ihrer Verantwortung stellen und notfalls eine Alleinentscheidung fällen.

      Entscheidungsbedarf

      Alleinentscheidungen des Vorgesetzten werden von Mitarbeitern vor allem in folgenden Situationen erwartet:

      ∎bei hohen Risiken

      ∎bei sofortigem Handlungsbedarf

      ∎bei unabwägbaren Zukunftsaussichten

      ∎bei Uneinigkeit in der Gruppe

      ∎bei allgemeiner Unentschlossenheit

      ∎bei unzureichender Sachkenntnis

      ∎bei fehlenden oder unklaren Befugnissen

      Wie auch immer, es liegt in der Gesamtverantwortung der Führungskraft zu bestimmen, wer die Entscheidung treffen soll: die Führungskraft selbst, ein beauftragter Mitarbeiter, die gesamte Gruppe oder eine übergeordnete Instanz.

      Entscheidungsfähigkeit

      Zur Fähigkeit, erfolgreich Entscheidungen treffen zu können, gehören zwei Persönlichkeitseigenschaften:

      ∎Entscheidungssicherheit

       Sie wird auf rationale Weise gewonnen, ist ein durch Lebenserfahrungen oder bewusstes Lernen erworbenes Urteilsvermögen.

      ∎Entschlussfreudigkeit

       Sie beruht hingegen überwiegend auf emotionalen Voraussetzungen: Sie erwächst aus einem positiven Selbstwertgefühl, einer aktiven und optimistischen Grundeinstellung sowie einer motivierenden Bedürfnislage.

      Über Sicherheit zur Entschlussfreudigkeit

      Beide Komponenten beeinflussen sich gegenseitig: Wachsende Entscheidungssicherheit aufgrund erworbener Kenntnisse und Erfahrungen und die daraus resultierenden „richtigen“ –oder besser gesagt – erfolgreichen Entscheidungen stimmen zuversichtlich und nehmen die Scheu vor Entscheidungsrisiken. Die gestärkte Entschlussfreudigkeit wiederum führt dazu, auch schwierigen Entscheidungen nicht auszuweichen, das Entscheiden somit häufiger zu trainieren und neue Erfahrungen zu sammeln.

      Optimierungsansätze

      Betrachtet man insbesondere die einzelnen Komponenten, die zur Entscheidungssicherheit beitragen, so finden sich vor allem dort Ansätze, wie man seine Entscheidungsfähigkeit gezielt verbessern kann. Beispielsweise kann man sich durch häufigere Gespräche mit seinen Mitarbeitern ein zutreffenderes Bild davon machen, wo Probleme vorliegen und wo Entscheidungen erforderlich sind, und der Erwerb von Fachkenntnissen trägt dazu bei, Lösungsmöglichkeiten zu erkennen. Das Erlernen von Kreativitätstechniken hilft bessere Lösungsideen zu entwickeln und mit systematisierenden Entscheidungstechniken lassen sich Entscheidungsprozesse beschleunigen und die Ergebnisqualität steigern.

      Intuitives Entscheiden

      Nicht selten treffen erfolgreiche Manager ohne rationale Anstrengung und logische Begründung schnelle, intuitive und dennoch richtige Entscheidungen.Aber auch intuitive erfolgreiche Entscheidungen sind keine irrationalen Reaktionen oder göttlichen Eingebungen, sondern beruhen auf dem blitzschnellen, reflexartigen Abrufen und Verknüpfen erworbener Erfahrungen. In kritischen Situationen, die sofortiges Handeln erfordern, kann ein solches Entscheidungsverhalten trotz erhöhten Fehlerrisikos das einzig Richtige sein. Ohne uns dessen immer bewusst zu sein, treffen wir im täglichen Leben fortwährend derartige Sofortentscheidungen.

      Intuitiv entscheiden zu können, ist nicht mit unkritischem Wagemut, unbegründeten Einschätzungen oder Rechthaberei zu verwechseln.

      Risiken intuitiven Entscheidens

      Die hauptsächlichen Risiken intuitiver Entscheidungen liegen darin, dass sie unter Umständen auf irrelevanten Einzelerfahrungen aufbauen: Eine bestimmte Entscheidung kann bei einem früheren Problem absolut richtig gewesen sein, bei einem ähnlichen Fall mit anderen Rahmenbedingungen sich hingegen als völlig falsch erweisen. Durch wohl überlegtes Abwägen der aktuellen Gegebenheiten hätte sich diese Fehlentscheidung möglicherweise vermeiden lassen.

      Aber auch die Fähigkeit, sich intuitiv richtig zu entscheiden, ist trainierbar:

       Je häufiger wir systematisch und logisch vorbereitete richtige Entscheidungen treffen, desto reichhaltiger wird unser persönliches Repertoire an Denkmustern für erfolgreiche intuitive Entscheidungen.

      Hirnforschungen ergaben, dass wir zu 80 % das Verarbeiten unserer gespeicherten Erfahrungen nicht bewusst wahrnehmen, diese Prozesse aber dennoch Gefühle oder körperliche Reaktionen auslösen.

      Fachbegriffe der Führungslehre

      Vielfalt der Begriffe

      Jede Fachdisziplin hat ihre eigene Fachsprache. So auch die Führungs- bzw. Managementlehre. Während jedoch in den meisten Wissenschaftsbereichen die wichtigsten Begriffe der Fachsprache eindeutig definiert, teilweise sogar in Normen verbindlich festgelegt sind, werden die Fachbegriffe der Führungslehre zum Teil recht unterschiedlich gebraucht.

      Das hat mehrere Gründe. Zum einen ist die Führungslehre keine eigenständige Hochschuldisziplin, sondern multidisziplinär: Sie basiert auf Elementen der Psychologie, Soziologie, Betriebswirtschaft, Arbeits- sowie Erziehungswissenschaften. Dementsprechend vielfältig sind die sprachlichen Einflüsse. Zum anderen ist die Führungslehre – anders als beispielsweise die Naturwissenschaften – einem ständigen Wandel unterworfen. Gerade in unserer Zeit der raschen und teilweise tief greifenden wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Veränderungen ist eine entsprechende Flexibilität der Führungsmethoden unumgänglich.

      Ein weiterer Grund ist darin zu sehen, dass manche Fachbuchautoren, Führungskräftetrainer und Unternehmensberater die Kundschaft durch immer neue Begriffe auf sich aufmerksam machen wollen. Häufig soll dadurch der Eindruck erweckt werden, der Betreffende habe nun endlich die Patentlösung gefunden. Bei Licht betrachtet zeigt sich dann jedoch oft, dass es sich um altbewährte Inhalte mit neuen Etiketten handelt. Im Zug dieses Trends werden auch so manche substanzlosen Modewörter geboren.

      Gebräuchliche Fachwörter

      Deshalb beschränkt sich die nachstehende Darstellung auf die wichtigsten Grundbegriffe und orientieren sich die Definitionen an ihrem mehrheitlichen Gebrauch in Wissenschaft, Lehre und Literatur. Bei den Definitionen sind weitere Begriffe genannt, die verschiedentlich in ähnlichem Sinne verwendet werden.

      Begriffsdefinitionen

      Entsprechend den folgenden Definitionen sind auch die im vorliegenden Buch verwendeten Fachbegriffe zu verstehen:

      ∎Führungskonzeption: Gesamtheit aller Elemente der Mitarbeiterführung in einer Organisation (sinngemäß auch: Führungssystem, Führungsmodell, Führungsschema)

      ∎Führungskultur: Grundeinstellung des Managements zur Menschenführung im Allgemeinen sowie zur Mitarbeiterpersönlichkeit im Speziellen (sinngemäß auch: Führungsphilosophie, Führungsideologie, Führungsprinzip, Führungstheorie)

      ∎Führungsorganisation: Zuordnung der Führungsaufgaben zu bestimmten Führungsebenen, -bereichen und -personen sowie die Abgrenzung ihrer Verantwortlichkeiten und Befugnisse (sinngemäß auch: Führungssystem, Führungsstruktur)

      ∎Führungsstil: charakteristisches Verhalten

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