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dort aufgeführt:

      

Welche Aufgaben und Befugnisse wird der Stelleninhaber haben?

      

Welche Voraussetzungen und welche Persönlichkeitseigenschaften sollte er mitbringen?

      

Welche Erfahrungen, welche Ausbildung, welche formalen Abschlüsse sind erforderlich?

      

Woran wird sein Erfolg bemessen?

      

Wie wird er bezahlt?

      

Welche Incentives und Nebenleistungen sind vorgesehen?

      

Ab wann sollte die Position besetzt sein?

      

Und so weiter.

      Eine solche, schriftlich fixierte Spezifikation sorgt zum einen dafür, dass sich der Auftraggeber auch später genau daran erinnert, was er eigentlich in Auftrag gegeben hat. Außerdem behält so der Berater sein Suchziel gut im Auge. Das setzt allerdings voraus, dass die Spezifikation realistisch, prägnant und widerspruchsfrei formuliert ist.

       Achtung Lachnummer

      Manche Anforderungsprofile skizzieren ein völlig überzeichnetes Idealbild. Das kennen Sie ja bereits von den Texten vieler Stellenanzeigen. Wenn man in der Welt der Halbgötter suchen muss, weil es den beschriebenen Helden in der realen Welt nicht gibt, ist das Anforderungsprofil nicht hilfreich, sondern eine Lachnummer.

      Dazu wird das Anforderungsprofil auch, wenn in der Brust der gesuchten Person ganz unterschiedliche Herzen wohnen müssen – wenn also zum Beispiel »teamorientierte Einzelkämpfer«, »anpassungsfähige Durchsetzer« oder »konzeptionsstarke Macher« gesucht werden sollen. Wenn man in einem Anforderungsprofil divergierende, sich wechselseitig ausschließende Anforderungen vorfindet, handelt es sich nicht um eine brauchbare Spezifikation, sondern allenfalls um eine Demonstration fehlender Menschenkenntnis. Auf einer solchen Basis kann keine Suche erfolgreich sein, selbst nicht mithilfe des perfekten Suchverfahrens.

       Das Anforderungsprofil ist das Kernstück der Headhunter bei der Suche nach einem geeigneten Kandidaten; daran kann man sich bei der eigenen Suche nach einem Job orientieren.

       Persönlichkeitsanforderungen

      Spätestens wenn eine brauchbare Spezifikation vorliegt, könnte die Suche doch eigentlich losgehen, oder? Leider nein! Es fehlt noch ein kleiner, aber entscheidender Zwischenschritt: Persönlichkeitsanforderungen sind in der Regel nämlich keine geeigneten Suchkriterien. Wenn ich weiß, wen ich suche, weiß ich damit noch nicht automatisch, wo ich ihn finde. Die Suchkriterien muss man erst noch aus den geforderten Eigenschaften ableiten. In manchen Fällen ist das relativ einfach, sodass man diesen Vorgang überhaupt nicht als Zwischenschritt wahrnimmt – etwa dann, wenn von vornherein feststeht, aus welcher Branche oder aus welchem Tätigkeitsbereich die gesuchte Person kommen soll. Aber nicht immer ist die Zuordnung von Anforderungen und Suchkriterien so eindeutig und eindimensional. Häufig müssen zunächst Annahmen getroffen werden, die man erst überprüfen muss, ehe sich die eigentlichen Suchkriterien herauskristallisieren.

       Können + Wollen

      Und es gibt noch einen weiteren Gesichtspunkt, den der Headhunter in seine Überlegungen einfließen lassen muss: Die Person, die er sucht, muss nicht nur können, was sie können soll; sie muss es auch wollen – der angebotene Job muss also für sie attraktiv sein. Das wird vermutlich nicht der Fall sein, wenn man ihr einen Job anbietet, der sich vielleicht nur darin von dem derzeitigen Job unterscheidet, dass er etliche Dutzend Kilometer weiter vom Wohnsitz entfernt ist.

       Aufstieg gewünscht

      Wenn ein Job attraktiv sein soll, dann muss er in der Regel »eine Etage höher« angesiedelt sein. Der Headhunter muss herausfinden, wo seine Zielperson gerade steht. Erst dann weiß er, ob sie das Angebot attraktiv finden könnte und die nötigen Voraussetzungen für die nächste Stufe auf der Karriereleiter mitbringt.

       Bei der Suche nach geeigneten Kandidaten muss der Headhunter zunächst passende Suchkriterien entwickeln und die Verfügbarkeit der infrage kommenden Personen diskret prüfen.

       Aktuelle Marktkenntnisse

      Sind diese Fragen geklärt, wird sicherlich jeder Headhunter erst einmal überprüfen, welche der Personen, die er bereits kennt, für die Position infrage kommen könnten. Aber mit der Bevorratung und Lagerhaltung von Kandidaten ist es ja so eine Sache: Liegt der letzte Kontakt zu den bereits bekannten Personen drei oder vier Jahre zurück, dann sind die Kandidateninformationen veraltet, und die Wahrscheinlichkeit, dass man den Gesprächsfaden genau dort wieder aufnehmen kann, wo man ihn seinerzeit hat fallen lassen, ist gering. (Und falls doch, dann muss man sich fragen, ob man es wirklich mit einem ehrgeizigen, aufstrebenden Kandidaten zu tun hat!) War man hingegen erst kürzlich miteinander in Kontakt und hat der Gesprächspartner Wechselwilligkeit signalisiert, dann kann es gut sein, dass er gerade erst kürzlich einen Wechsel vollzogen hat. In diesem Fall wird er wohl kaum über einen erneuten Wechsel nachdenken wollen (und sollte das auch nicht tun). Die Wechselwilligkeit einer Person ist kein Dauerzustand, sie hat in der Regel ein recht nahes Verfallsdatum. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Headhunter das Projekt mithilfe von Kandidaten aus seiner »Kartei« lösen kann, ist also nicht besonders groß.

       Branchenspezialisierung

      Etwas größer wird sie, wenn sich der Headhunter auf eine Branche spezialisiert, sodass er überproportional viele Zielpersonen seiner Branche bereits kennt. Aber auch das ist nicht unbedingt von Vorteil. Der beste Kandidat arbeitet dann unter Umständen gerade bei einem seiner Kunden. Er müsste, um seinen Kunden X optimal bedienen zu können, also Mitarbeiter seiner Kunden Y und Z ansprechen. Und so etwas tut ein seriöser Headhunter nicht.

      Da ein Headhunter seinem Kunden in der Regel mindestens drei Kandidatenvorschläge unterbreitet, wird er über die bestehenden Kontakte hinaus immer auch neue Kontakte anbahnen und herstellen müssen. Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Verfahren: den direkten Weg und den indirekten Weg.

       Headhunter können neue Kontakte entweder über Networking finden (indirekt) oder den Weg der Direct Search gehen (direkt).

       Networking, der indirekte Weg

      Den indirekten Weg kennen Sie auch unter der Bezeichnung Networking. Networking ist, wenn man den vielen Befürwortern glauben darf, eine feine Sache: Man kommt, so heißt es, über maximal sechs Zwischenstationen an jeden anderen Menschen dieser Erde heran, selbst wenn er auf der anderen Seite des Globus leben sollte. Manche Menschen, zu denen wir uns zählen, halten Networking allerdings eher für eine Abwandlung des Kinderspiels »Stille Post«. Wenn Sie dem ersten Glied der Kette mündlich anvertrauen, wonach Sie suchen, dann kommt am Ende der Kette etwas an, was mit Ihrer ursprünglichen Zielsetzung kaum noch etwas zu tun haben dürfte.

      Geben Sie etwas Schriftliches weiter, ist die Gefahr der groben Verfälschung Ihrer Botschaft gebannt. Sie geben aber gleichzeitig das Verfahren aus der Hand und wissen nicht, wer welchen Unfug mit Ihren Papieren anstellt. Diese Vorgehensweise ist weder gut für die Diskretion noch für die Geschwindigkeit, mit der Sie Ergebnisse erzielen. Wir sagen: Networking ist der Umweg, den man gehen muss, wenn der direkte Weg nicht zum Ziel führt.

       Direct Search, der direkte Weg

      Beim direkten Weg wird

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