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las primeras iteraciones en el mercado y está listo para empezar a perfilar de mejor forma el negocio.

      Nivel 5: Idea en Tracción. El proceso de interacción de la idea con el mercado y los diferentes actores de interés ha contribuido a perfilar de mejor forma su producto, ya este tiene facturación en el mercado, clientes recurrentes y está en camino de crecimiento.

      Nivel 6: Idea con potencial de escalar. La idea empieza a convertirse en empresa, se empiezan a estructurar procesos transversales que alinean y habilitan a la organización a alcanzar las metas, se habla de ambidiestrismo y se dominan las metodologías agiles y lean.

      Lo que se quiere con el Ikigai de la idea, es que el lector de este libro logre construir una idea inicial, en donde por medio de una herramienta pueda hacer un primer ejercicio de aproximación al mercado, entendiendo que debe hacer para diferenciarse de la competencia y cuáles son las necesidades de su usuario.

      El Ikigai de la idea, está compuesto también por 3 perspectivas:

      • Lo que el cliente quiere

      • Lo que la competencia ofrece

      • Lo que ofrece mi idea al mercado

      La herramienta propone, realizar un primer mapeo por las percepciones del cliente y la competencia, para llegar a construir un producto o servicio básico, que se incrementa con el diferencial o propuesta de valor adicional asociada específicamente a este.

      Inicie con la esfera de “Lo que quiere mi cliente”, en este espacio usted puede de una forma preliminar bosquejar lo que el cliente está esperando de su producto o servicio, para esto sugerimos que en esta fase se apoye en información secundaria y ejercicios de acercamiento primarios, algunas sugerencias son:

• Informes de Tendencias de mercado realizados por cualquiera de las Big Four21.

      • Referencias de tendencias de tecnología en el sector.

      • Análisis de competencia.

      • Estudios de mercado.

      • Entrevistas y encuestas a prospectos.

      Una vez considere que tiene información suficiente para tener un primer acercamiento, sobre lo que el cliente quiere, debe diligenciar la esfera azul discriminando el producto, en sus componentes básico y ampliado.

Seguido de esto debe diligenciar “Lo que ofrece mi competencia”. En este punto se empiezan a encontrar intercepciones de conceptos. El producto básico, es construido por lo que el cliente quiere y lo que la competencia ha interpretado sobre esa necesidad. Lo relevante del proceso es encontrar oportunidades relevantes que le pueden significar océanos azules22 o nuevos mercados.

      Para Chan y Mauborgne, autores del libro, “La Estrategia del Océano Azul”, un océano azul, se caracteriza por la creación de mercados en áreas que no están explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido en el largo plazo.

      En este orden de ideas, si actualmente la competencia no es capaz de entregar un producto con los componentes básicos que el cliente espera, esto ya se convierte en una victoria temprana, si su producto logra alcanzar la definición esperada.

Para Pérez, et al, (2006), el objetivo primordial es la satisfacción del cliente y solo incluyendo el producto en esa orientación se conseguirá crear una oferta realmente atractiva para el mercado23. Se debe identificar las características de valor agregado que ofrece la competencia sobre el producto o servicio, y evaluar, si en este momento son percibidas así por el cliente, entendiendo que el valor agregado de la competencia se convierte en producto mínimo para usted, de cara a realizar una entrada exitosa al mercado.

Si encuentra que los valores agregados entregados actualmente, no son percibidos como tal por el cliente, son puntos que no deben ser parte de su nueva oferta de valor, por ende, pueden generar eficiencias en términos de costos y gastos asociados. Esto va en línea con la definición de producto entregada por Jerome McCarthy y William Perrault, “Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la Practica24”, el producto es la oferta con que una compañía satisface una necesidad. De ahí, la relevancia de entender el dolor del cliente y la expectativa sobre el producto o servicio.

      Lo relevante de este análisis es la construcción inicial de producto y servicio que se logra desarrollar. El resultado, es que sabe claramente cuál es su producto o servicio básico y su valor diferencial de cara al mercado.

      << Un ejemplo de lo anterior, es el caso de las aerolíneas de bajo costo (Viva air, Ryanair, Easyjet), si lo miramos en el nicho de turista joven, el producto básico para ellos es: “vuelos a bajos costos con puntualidad y frecuencias razonables”, en la construcción del servicio las aerolíneas lograron identificar los demás atributos del producto y servicio que no agregan valor y simplemente los apartaron del precio inicial y los venden como servicios adicionales, logrando un mejor posicionamiento dentro del target que están interesados ganar.>>

Con las cadenas de supermercados de bajo costo (D1, ARA, Justo & Bueno)25, se puede realizar el mismo símil, la cadena desarrollo un modelo disruptivo que genero un cambio en el estilo de compra de los colombianos, modificando paramentos de negociación con proveedores, logística y distribución. Logrando construir una propuesta de valor acorde a lo que el mercado requería.

      El principal catalizador del éxito de estos modelos de negocio es la capacidad de capturar el “insight” o visión del cliente. Entendiendo adecuadamente la necesidad y dolor del consumidor, se logra depurar el modelo de negocio y construir un servicio y producto que tenga una promesa de valor ganadora.

      Haga el ejercicio con las marcas que usted más disfruta o sus favoritas, entienda su promesa de valor y deconstruya la misma, hasta llegar a la visión o insight de cliente que ellos capturaron y se sorprenderá al ver lo bien que llegaron a conocerlo a usted. La clave de un modelo de negocio exitoso es lograr un entendimiento profundo de la visión del cliente.

      Gráfico 3. Diagrama Ikigai de la idea de negocio. Inspirado en Ikigai – construcción Propia.

Lo mismo sucede con el concepto de cafeterías de bajo costo, “Tostao” en Colombia26. En la construcción del modelo de negocio, encontraron que había un mercado desatendido, debido a los altos precios que manejan los competidores de su categoría. Por lo que construyeron una propuesta de negocio de precios bajos, que se basa en tener una producción eficiente, variedad de producto, gestión rápida y liviana, para construir una oferta de valor competitiva y que cierre la brecha que existía en el mercado.

El objetivo de esta etapa y herramienta propuesta es dar los primeros pasos en la construcción del modelo de negocio. Para Teece (2017)27, el modelo de negocio describe la arquitectura en la que la firma crea y entrega valor a los clientes. (…) Es el camino, en el que por medio de innovación y conocimiento y la utilización de activos intangibles y tangibles se busca la generación de un flujo de utilidades28. No quiere decir que este análisis se supedite a modelos de negocio que sean de bajo costo, aplica para todos los negocios, mírelo también en Rappi, Uber y Airbnb, al lograr entender de una mejor forma a su mercado, entienden lo que realmente el cliente encuentra como un valor adicional.

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