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Leadership. Джон Максвелл
Читать онлайн.Название Leadership
Год выпуска 0
isbn 9783765570476
Автор произведения Джон Максвелл
Жанр Сделай Сам
Издательство Bookwire
Trotz Reeves’ Erfolg in Denver lief nicht immer alles glatt. Man hörte von Meinungsverschiedenheiten mit seinem Co-Trainer Shanahan und dem Spielmacher des Teams, dem Quarterback Elway. Wie kam es dazu? Anscheinend arbeiteten jene beiden öfter an ihrer eigenen Spielstrategie und ließen Reeves’ Vorschläge außer Acht. Wie es aussah hatte Shanahan und nicht Dan Reeves den größeren Einfluss auf Quarterback und Team, auch wenn Titel und Stellung das anders darstellten, ja selbst wenn Reeves ein erstklassiger Coach war. Für Elway war Shanahan der entscheidende Leiter, und Führung besteht eben aus Einfluss.
Shanahan ging am Ende der Saison, kam 1995 aber als Erster Trainer wieder. Nun wurde er auch der Stellung nach, was er dem Einfluss zufolge längst schon war, nämlich Teamleiter. Und das machte sich bezahlt: 1998 führte er die Denver Broncos mit Quarterback John Elway zu ihrem ersten Superbowl-Sieg.
FÜHRUNG OHNE LENKUNG
Bewundernswert finde ich die Art von Leitung, wie mein guter Freund Bill Hybels sie als Pastor der Willow Creek-Gemeinde, der größten Kirchengemeinde in Nordamerika, ausübt. Seiner Ansicht nach muss eine Kirchengemeinde die intensivste Form von Führung überhaupt entwickeln. Viele Geschäftsleute unter meinen Bekannten reagieren verwundert bei diesem Satz, doch ich meine, dass er Recht hat. Ich sage Ihnen auch wieso.
In einer Organisation, die von freiwilligen Mitarbeitern getragen wird, kann das Denken in Titeln und Positionen gar nicht greifen. Denn wenn Leiter hier nicht lenken – oder Einfluss nehmen – können, haben sie verloren. In anderen Organisationsformen haben Leute mit Position durchaus auch Einfluss. Beim Militär können Anführer anderen gegenüber ihren Rang geltend machen oder, wenn das nicht gelingt, sie in den Bunker schicken. In der Geschäftswelt haben die Chefs es in der Hand, andere durch Gehalt, Prämien oder Vergünstigungen in ihre Richtung zu lenken. Die meisten Menschen sind recht willig, wenn es um ihren Lebensunterhalt geht …
Doch in ehrenamtlichen Strukturen wie einer Kirchengemeinde funktioniert nur Führung in Reinform. Hier besitzen Leiter nur ihren Einfluss, den sie geltend machen können, sonst nichts. Dazu bemerkte Harry Overstreet einmal: „Man kann nur dadurch Einfluss auf andere ausüben, indem man sie zum Mitmachen bewegt.“ In ehrenamtlichen Strukturen kann man andere nicht zum Mitmachen zwingen. Wenn die Führungspersönlichkeit keine Führungspersönlichkeit ist, werden die Menschen nicht mitgehen.
Als ich diese Beobachtung neulich einer Gruppe von 150 Managern aus der Automobilindustrie weitergab, sah ich schier eine Menge Lichter im Saal aufgehen. Und nach folgendem Rat spürte ich förmlich eine Welle der Zustimmung: Als Geschäftsleute können Sie die Führungskompetenz Ihrer Mitarbeiter eigentlich nur dadurch herausfinden, dass Sie sie zum ehrenamtlichen Engagement ermutigen. Wenn diese Mitarbeiter dort – also etwa beim Roten Kreuz, einer Suppenküche für Obdachlose oder in ihrer Kirchengemeinde – andere zum Mitmachen bewegen können, dann wissen Sie, dass das Menschen mit Einfluss sind – und mit Führungskompetenz.
VOM BEFEHLSHABER ZUM SOLDATEN UND DANN ZUM OBERBEFEHLSHABER
Ein kleines Erlebnis aus dem Leben von Abraham Lincoln illustriert klassisch das Prinzip vom Einfluss.
Viele Jahre bevor Lincoln Präsident der Vereinigten Staaten wurde, sammelte er während des Falkenkrieges eine Gruppe freiwilliger Soldaten um sich. Meist wurde derjenige, der eine Truppe Freiwilliger um sich scharte, zum Kommandeur der Truppe gemacht und erhielt einen militärischen Rang. Auf diese Weise bekam Lincoln den Rang als Hauptmann.
Aber Lincoln hatte keine Ahnung vom Soldatenleben. Er war nie zuvor beim Militär gewesen und das Wort Strategie kannte er nur vom Hörensagen. Selbst die simpelsten militärischen Befehle waren ihm nicht gegenwärtig. Als er einmal die Gruppe von 40 Mann in Marschkolonne quer über einen Acker führte, scheiterte er an einem Gatter, mit dem das angrenzende Feld eingezäunt war. Lincoln: „Ich konnte mich einfach nicht an den richtigen Befehl erinnern, wie man die Kompanie der Länge nach aufstellt. Als wir fast vor dem Zaun standen, rief ich schließlich: Kompanie wird für zwei Minuten entlassen und stellt sich auf der anderen Seite wieder auf.“
Lincolns Einfluss in der Armee sank mit der Zeit. Während andere Offiziere befördert wurden, degradierte man Lincoln in gleicher Regelmäßigkeit. Weil der Hauptmann mit dem Prinzip vom Einfluss nicht zurecht kam, fand sich Abraham Lincoln am Ende des Krieges an dem ihm gemäßen Platz: als Gefreiter.
Zu seinem Glück und zum Wohl des ganzen Landes entwickelte Lincoln mit der Zeit mehr Einfluss. Nach einigen mittelmäßigen juristischen Aufgaben bei der Ausgestaltung der Verfassung von Illinois und als Abgeordneter im Kongress wurde sein Bemühen um Einfluss schließlich von Erfolg gekrönt.
Mein liebstes Sprichwort zum Thema Führung lautet: „Wer meint zu leiten, hat aber keinen, der ihm folgt, geht nur spazieren.“ Wenn Sie andere nicht beeinflussen können, haben Sie keinen der mitgeht. Und wenn niemand mitgeht, sind Sie keine Führungspersönlichkeit. So einfach ist die Sache. Es ist das Prinzip vom Einfluss, nicht mehr und nicht weniger.
3
DAS PRINZIP DER ENTWICKLUNG
Führungsqualität wird jeden Tag neu aufgebaut – nicht an einem Tag
IM JANUAR 1995 starb Anne Schreiber im Alter von 101 Jahren. Lange Jahre lebte die alte Dame in einer winzigen, schäbigen Mietwohnung mitten in New York. Überall blätterte die Farbe von den Wänden, die alten Regale waren wackelig und unansehnlich – und das Ganze bei 400 Dollar Monatsmiete.
Anne Schreiber bezog seit 1943 eine kleine Rente und lebte ansonsten von der Sozialhilfe. Sie hatte als Rechnungsprüferin beim Finanzamt gearbeitet und nie viel Gehalt bekommen. Ja, sie war trotz ihrem College-Abschluss in Jura und hervorragenden Leistungen nie befördert worden, was nicht so sehr an ihr, sondern an der Behörde lag. Als sie mit 51 Jahren in Rente gehen musste, bekam sie nicht einmal 260 Dollar im Monat vom Staat.
„Man hat sie ziemlich ausgenutzt“, meinte ein Kollege, der sie von Weihnachtsfeiern noch kannte. „Sie musste sich wirklich allein durchschlagen. Das war gar nicht leicht.“
Anne Schreiber war überaus sparsam. Sie gab kaum Geld aus, weder für Kleider, noch für Möbel, und bezog nicht einmal eine Zeitung. Einmal die Woche ging sie zur Stadtbibliothek, um das Wall Street Journal zu lesen.
DIE RIESENÜBERRASCHUNG!
Groß war die Überraschung von Norman Lamm, Rektor einer privaten New Yorker Universität, als er von dieser kleinen alten Dame, die er überhaupt nicht kannte, beinah ihr gesamtes Vermögen überschrieben bekam.
„Als ich das Testament von Anne Schreiber sah – die hier nie studiert hat –, konnte ich es einfach nicht glauben“, erzählt Lamm.
Das der Universität vermachte Erbe belief sich auf 22 Millionen Dollar! Wie konnte eine derart bescheidene alleinstehende Frau in 50 Rentenjahren bloß solch ein achtstelliges Vermögen aufbauen?
Das Geheimnis lässt sich lüften. Bis Anne Schreiber 1943 in Pension ging, konnte sie 5 000 Dollar ansparen. Dieses Geld investierte sie in Aktien. Von deren Gewinn konnte sie bereits 1950 tausend Aktien der Schering-Plough Corporation erwerben, damals mit 10 000 US $ bewertet. Und dabei blieb sie, als deren Wert weiter anstieg. Heute haben sich ihre Originalaktien auf 128 000 vervielfältigt und sind 7,5 Millionen Dollar wert.
Anne Schreibers Geheimnis ist ganz einfach: Sie hat ihr Leben lang an ihrem Wertzuwachs gebaut. Nie spielte sie mit dem Gedanken: Jetzt wäre es an der Zeit, mal an die Auszahlung zu denken. Nein, sie plante wirklich langfristig, egal ob die Aktien gerade stiegen oder fielen. Wurden Dividenden ausgeschüttet – die zunehmend höher waren – investierte sie das Geld sofort wieder. Ihre ganze zweite Lebenshälfte war sie an der Börse aktiv. Während viele ältere Mitbürger sich Sorgen machen, dass