LITMIR.BIZ

Скачать книгу

предпринимательской смекалки, можно было придать собственный ориентированный в будущее профиль, и по возможности круг клиентов, на который можно было опереться, расширяя сбыт. К этому, конечно, следует добавить некоторые дополнительные факторы, а именно: качество продукта, сеть поставщиков, квалифицированный персонал, технические знания. И все же нельзя избавиться от впечатления, что главная роль все-таки остается за брендом и существующей клиентурой. Поскольку только они создают возможность, не начиная дело с нуля (что чрезвычайно дорого), целенаправленно внедрить специфический продукт в рыночную среду.

      Историю приватизационных сделок под эгидой Совета действительно хорошо можно проследить в свете выше названных основополагающих предпринимательских требований к приватизируемым объектам. Там, где товарный бренд и клиентура были более или менее обеспечены, удавалось провести сделку по продаже имущества быстро и, в большинстве случаев, с хорошей выручкой. Там, где эти условия не были соблюдены, процедура продажи затягивалась, сделка была трудной и затратной. Этот вывод справедлив и в отраслевом разрезе, по крайней мере в общих чертах. Отрасли, производящие потребительские товары, сумели стабилизироваться относительно рано, в первую очередь это касается производства продуктов питания. Существует длинный список брендовых товаров, производство которых после временного спада весьма удачно адаптировалось на новом рынке – от шоколада фабрики Halloren до хальберштедских колбасок. Ситуация в производстве инвестиционных товаров и в добывающей промышленности, напротив, была значительно сложнее. Не случайно поэтому, что при роспуске Попечительского приватизационного совета в конце 1994 г. практически все до тех пор не приватизированные крупные предприятия принадлежали к этим отраслям. Это были, в частности, Немецкий вагоностроительный завод, металлургический завод в Грёдитце, электромоторный завод VEM Elektroantriebe, медный завод Mansfelder Kupfer und Messing, химические комбинаты Leuna, Buna и Sächsische Olefinwerke, SKET (тяжелое машиностроение), сталелитейный завод Eko Stahl[22]. Все они впоследствии оказались объектами особенно сложных приватизационных сделок, по которым в конечном итоге были найдены приемлемые решения, но при этом только в результате больших политических усилий и на основе огромных стартовых субсидий.

      В любом случае неудачи Попечительского приватизационного совета со всей очевидностью свидетельствуют о том, как мало конкурентоспособных товарных марок осталось в ГДР после 40 лет изоляции от мирового рынка и насколько малочисленной была клиентура по отдельным группам товаров. Почему же этот факт не был принят во внимание с самого начала? Ответ на этот вопрос может иметь только умозрительный характер. Скорее всего, его следует искать в биографиях и в психологии ведущих менеджеров Попечительского приватизационного совета. Поскольку почти все они были детьми индустриального общества, выросшими и социализировавшимися в западногерманском

Скачать книгу