LITMIR.BIZ

Скачать книгу

используют поощрение сотрудников продажей им акций фирмы по фиксированной цене ниже биржевой, после чего научно-технические работники оказываются кровно заинтересованы в хороших финансовых показателях фирмы, так и крупные компании могут увязать размеры премий специалистов отдела НИОКР с прорывными с коммерческой, а не с научной точки зрения разработками. Также крупным фирмам целесообразно рассмотреть вопрос об оценке эффективности НИОКР по таким KPI, как скорость выведения новинок на рынок и их ценность для потребителей. Наконец, система материального стимулирования должна поощрять межфункциональное сотрудничество, как, например, это было сделано в GSK при Витти, который поставил премирование разработчиков в зависимость от прохождения новым лекарством государственной сертификации и успешности его продаж.

Новые роли и должности для ответственных за работу с потребителями

      Мощным способом изменения укоренившихся привычек является создание новых ролевых функций и должностей, сами названия которых подразумевают ориентацию на потребителей и взаимодействие с ними. Сделать это можно как посредством переназначения на важные должности такого рода имеющихся сотрудников, так и посредством привлечения в систему НИОКР новых лиц со стороны, – главное, чтобы эти люди чувствовали необходимость в изменениях и были способны их осуществить. Фирмы также могут формировать новые, многопрофильные по знаниям и навыкам участников рабочие группы для изыскания оптимальных путей реформирования практической организации НИОКР. Можно, например, образовать группы с участием специалистов по маркетингу и ИТР с целью преодоления традиционных барьеров между НИОКР, отделами продаж и клиентами. Не обязательно даже требовать от всех сотрудников, занятых исследованиями и разработками, что-то менять в работе или брать на себя исполнение не свойственных им функций по взаимодействию с потребителями: вполне достаточно, чтобы, допустим, каждый пятый специалист отдела НИОКР стал больше ориентироваться на клиентов. Например, в американской транснациональной ИТ-корпорации IBM, в последние годы все больше ориентирующейся на корпоративный консалтинг, в 2004 году организовали Службу инноваций по запросу (ODIS[42]) для улучшения взаимодействия между корпоративными лабораториями и клиентами. ODIS полагается на знания, опыт и навыки более 3 тыс. экспертов исследовательского подразделения IBM Research, в тесном контакте с клиентами прорабатывающих бизнес-решения под заказ. За десять с небольшим лет услугами ODIS воспользовались сотни корпоративных клиентов IBM.

      Сотрудники, отвечающие за взаимодействие с потребителями, могут черпать полезный опыт также из общения с потенциальными клиентами в других секторах или регионах. Ценную роль в заимствовании подходящих идей на других рынках сбыта могут сыграть скауты[43].

      Наконец, сменой названий должностей и функций фирма сигнализирует о легитимации изменений

Скачать книгу