Реализовать мечту не поздно никогда! - Дарья Александровна Теплова

Скачать книгу

начав с менеджера по персоналу, я стала позже директором учебного центра, затем – директором по персоналу одного из подразделений.

      Дарья: Что было после МИЭЛЯ?

      Юлия: Следующим этапом карьеры для меня стала работа в компании «Автомир». На новом месте были свои сложности.

      Дело в том, что в МИЭЛЬ обучение персонала – одна из основных составляющих корпоративной культуры компании. На обучение выделялись большие средства из общего бюджета, квалификации персонала уделялось огромное внимание. Как раз в те годы был взрывной рост рынка недвижимости, уже на входе в этот бизнес был жёсткий отбор, брали не всех. Условия обучения новичков тоже были непростые: кандидату необходимо было несколько недель беспрерывно учиться после работы, затем несколько месяцев работать до первой сделки. Тем не менее желающих освоить эту профессию было много. Руководители компании, юристы высокого уровня лично участвовали в обучении. При этом их участие не поощрялось финансово. Однако каждый руководитель хотел иметь сильную команду и вкладывал в это своё время, знания и опыт. За несколько месяцев уровень подготовки специалистов был таков, что выпускали «в ряды бойцов», по сути, уже профессиональных агентов. Развитие и беспрерывное обучение было условием для всех, от рядового агента до топ-менеджера. Мы читали вместе книги по бизнесу, обсуждали… Развитие шло постоянно.

      Дарья: Как обстояли дела в «Автомире»?

      Юлия: В «Автомире» всё было иначе. Каждое подразделение компании является отдельной самостоятельной финансовой единицей. Культуры обучения, такой, как в МИЭЛЬ, не было. К тому же не было и мотивации развивать персонал: покупатели месяцами ждали свои машины, едва ли не вырывали из рук друг у друга. Работа менеджера фактически сводилась к выписыванию квитанций. Этапа продажи как такового не было вовсе. Так что передо мной встала задача не просто заниматься обучением, но ещё и зарабатывать деньги на учебный центр (вплоть до наших канцелярских товаров). По сути, мы стали тренинговой компанией на закрытом рынке – внутри компании «Автомир». Было это в 2007 году, незадолго до кризиса.

      Дарья: Как шли дела в учебном центре на момент Вашего прихода в компанию?

      Юлия: На момент моего прихода учебный центр имел убытки в размере более половины своего годового бюджета, находясь на грани закрытия. Насущной необходимости в обучении персонал не ощущал. Работать на перспективу никто не хотел. К тому же бюджет расписывался на год вперёд, и средств на обучение толком предусмотрено не было. Вносить изменения было проблематично. Для меня это был вызов. Я решила попробовать, смогу ли я изменить ситуацию? Я придумала хитрый ход, как сделать так, чтобы работать спокойно и решать задачи развития персонала.

      Дарья: Какое решение Вы придумали?

      Юлия: Я предложила систему абонентской платы: каждое подразделение выделяет небольшую, но регулярную сумму, и учит в течение года свой

Скачать книгу