День продаж. Инструкция по применению - Алексей Горбунов

Скачать книгу

продажи – не вероятно, но факт, они существуют. Всегда и везде!

      И речь здесь не о классическом понимании «завершения сделки» из плеяды брошюр об этапах продаж, а о реально не допроданных продажах.

      Проще: есть клиент – у него есть желание купить – продавец готов это желание удовлетворить – по какой-то причине процесс продажи растягивается в период дольше момента – продавец условно (а бывает и не условно!) забывает о клиенте – клиент остывает от ранее жгучего желания купить…

      Де-факто возобновить и завершить «забытую» продажу в разы проще и быстрее, чем искать нового клиента и проходить весь процесс совершения сделки, каким бы коротким он не был2.

      Вектор примеров по категориям:

      Все выше приведенные примеры объединяет вездесущий человеческий фактор. Всем нам свойственно ошибаться, забывать, лениться, да просто не хотеть.

      Природа магии в том, что в рамках качественно смоделированного и организованного Дня продаж, все эти пороки рода человеческого на время отступают.

      В искреннем азарте и стремлении к результату непосредственные исполнители становятся максимально собраны, вежливы, дальновидны. Продажи допродаются в моменте или готовятся к определенному дню.

      Кроме того, как будто, активизируется кора головного мозга и к сотруднику возвращается память, а с ней и самостоятельные решения о том, как здесь и сейчас реализовать ранее упущенные возможности. Таким образом, резерв повышения продаж не только в улучшении качества продажи, но и в реализации какой-то части тех продаж, которые ранее были упущены.

      Конечно, далеко не все проявляют чудеса смекалки и сообразительности, но в том-то и состоит управленческий талант, чтобы максимально увеличить число этих нечаянных гениев. Именно поэтому День продаж – это не формальный постулат цели, а процесс вовлечения всей команды в результат общего дела.

      Емкость резервов связанных с человеческим фактором рассчитать просто, если у нас есть статистика по прошлым периодам.

      Другое дело, если ранее мы не озаботились системным учетом и контролем над упущенными возможностями. Задача более сложная, но решаемая.

      В качестве одного из примеров решения, предлагаем следующий вариант:

      1. Вводим учет клиентских контактов (посещения, входящие и / или исходящие звонки и т.д.).

      2. Сопоставляем данные с данными по количеству фактических продаж – получаем общее число клиентопотерь.

      3. Через гемба3 определяем доли секторов по потерям от: системных несоответствий, человеческого фактора на уровне сотрудников, отложенных продаж связанных с длительным периодом принятия решения на уровне клиента.

      4. Доля потерь по человеческому фактору = процентный потенциал

Скачать книгу

<p>2</p>

Справедливости ради нужно заметить, что основной объем продаж нашего первого прото-кейса пришелся именно на этот «резервный схрон»

<p>3</p>

Подхода, характерный для японской управленческой практики кайдзен, согласно которому для полноценного понимания ситуации считается необходимым прийти на гэмба – место выполнения рабочего процесса, собрать факты и непосредственно на месте принять решение