Работа в радость. Бизнес-модель будущего - Деннис Бакке

Скачать книгу

подарок мне – предоставленная возможность свободно развивать и внедрять идеи, изложенные в этой книге. К тому же Роджер великодушно сделал меня соучредителем, хотя компанию основал он, а я только помогал. Не все члены совета директоров, особенно присоединившиеся к нам позже, верили в соосновательство. Один из них назвал эту систему «Роджер и ребята».

      Мы возвращались с конференции, на которой было принято решение прекратить деятельность Центра энергопроизводительности в Институте Карнеги-Меллон (исследовательской ветви Университета Карнеги-Меллон), где я работал с 1977 по 1981 год. Во время поездки мы делились друг с другом планами по созданию новой компании, которую поначалу назвали Applied Energy Services (позже – AES Corporation и, наконец, AES, The Global Power Company). Насколько помню тот разговор, единственным упоминанием будущих принципов и ценностей AES стала фраза Роджера, когда он довез меня до дома: «И давай сделаем так, чтобы работа была в радость».

      Бизнес-логика компании была в общих чертах намечена в исследовании, проведенном по итогам нашего с Роджером научного труда в Университете Карнеги-Меллон. (В 1984 году он был опубликован под заголовком «Стратегия изобилия: энергия с наименьшими затратами» (Creating Abundance: The Least-Cost Energy Strategy)). Наша идея заключалась в том, что если производство электричества не принадлежит государству и не регулируется им, то конкуренция частных предприятий вызовет снижение цен для потребителей, повышение эффективности и уровня обслуживания. В январе 1982 года мы открыли свою компанию, взяв кредит на 60 000 долларов и еще миллион получив от инвесторов, в том числе от родственников. (Краткую историю компании вы найдете в приложении.)

      Через год после запуска AES мы с Роджером вернулись из довольно безрадостной поездки в Лос-Анджелес, где встречались с представителями ARCO Corporation (позднее – BP/Amoco). Наша компания заключила с одним из их крупнейших производственных отделений соглашение о постройке и финансировании новой теплоэлектростанции на базе хьюстонского нефтеперерабатывающего завода ARCO. Наш подход на тот момент выглядел новаторским. Мы предложили финансировать предприятие своими силами, не вменяя ARCO в ответственность ни доллара из требуемой суммы в 181 миллион. Инвестиционный отдел ARCO (типичный для большинства крупных организаций) не дал согласия и не позволил производственному отделу приступить к реализации проекта.

      В те годы ARCO была очень известной и авторитетной компанией в нефтяной отрасли и даже за ее пределами и имела репутацию одной из самых современных и грамотно управляемых компаний в мире. Однако, с моей точки зрения, там царила такая же бюрократия, как и в федеральных органах власти. В условиях жесткой иерархической структуры право принимать важные решения имели всего несколько человек на самой верхушке. Молодые и умные сотрудники из отделений компании были зажаты в тиски начальством, отвечавшим за создание и запуск проектов. На то, чтобы убедить

Скачать книгу