LITMIR.BIZ

Скачать книгу

и для каждого руководителя это немалая нагрузка. Мы-то знаем, что предвидеть будущее сегодня совсем непросто, но вместо того, чтобы рассуждать о превратностях судьбы,

      надо иметь план, по крайней мере на обозримый период.

      Пусть это будет день, неделя, год. Просто посчитайте, сколько ваш менеджер должен сделать за это время звонков, отправить писем, провести встреч.

      И тогда

      договоритесь с менеджером о достижении этих параметров.

      Хотя бы на ближайшие два дня. А потом снова обсудите и снова составьте разумный план. Человеку станет гораздо легче работать, а вам управлять бизнес-процессами. Заодно не будет неясности по поводу оценки результатов труда и его оплаты. Здесь важно увидеть и зафиксировать связь между конкретными действиями, опережающими параметрами и выручкой, запаздывающим параметром. Например, выполнение планов по звонкам и по встречам с большой вероятностью приведет к выполнению плана по продажам. Установление таких связей особенно полезно в новом бизнесе, когда вы проверяете те или иные свои гипотезы. Впрочем при любых изменениях проверять предположения следует, лишь имея четкие критерии достижения целей.

      По моему опыту, мало кто из менеджеров готов сам себе составить план и потом его разложить на составляющие, декомпозировать. За годы работы встречала пару таких человек, и они переходят со мной из компании в компанию, берегу их как зеницу ока. Так или иначе, когда сотрудник представляет вам свои планы, это, конечно, замечательно, но скорее всего он их немного занижает, просто потому, что каждый желает работать комфортно. Ваш же план должен его немного напрягать. То есть не быть фантастическим или чересчур простым.

      План должен быть таким, чтобы для его выполнения необходимо было прикладывать усилия.

      Не бойтесь ошибиться, бойтесь не иметь плана

      Поэтому берите инициативу на себя, ведь

      план помогает выстраивать здоровые бизнес-отношения, управлять людьми с пользой для себя и ясностью для них.

      Даже если в вашем плане всего три цифры, вам уже будет о чем поговорить с сотрудником, а ему самому понять, на каком уровне он находится и в каком направлении следует двигаться. Признаюсь, частенько такой элементарной цифровизации взаимоотношений избегают и подчиненные и руководители. Мол, план может оказаться неадекватным и человек его не выполнит. Спрашиваю: и что? Кто-то из-за этого умер? Все на кладбище поползли? Да, сотрудник недополучил денег. Так ты и план не выполнил. С тобой договаривались, ты сам оценивал свои ресурсы – какой смысл теперь переживать? В конце концов, если тебе постоянно дают невыполнимые планы, иди туда, где дадут другие.

      Человек – не дерево, к месту не привязан, так что, не стоит изображать жертву и снимать с себя ответственность. План обязывает, отсутствие плана позволяет не только работать как попало, но при этом еще страдать. Ни сотруднику, ни руководителю

Скачать книгу