LITMIR.BIZ

Скачать книгу

управлять связанным с этим процессом. Нэнси Макинстри, главному исполнительному директору издательства Wolters Kluwer, часто пришлось сталкиваться с решением этой проблемы, когда компания совершала трудный переход от выпуска печатной продукции к производству цифровой продукции. Поэтому она специально подчеркнула, что основными факторами, обеспечивающими сохранение гибкости и одновременно персонала, для них стали передислокация с одного рынка на другой и проведение переподготовки сотрудников.

      Конечно, далеко не всегда возможно перевести людей с одной должности на другую или провести их переподготовку, и тогда приходится с некоторыми из них расставаться. Однако отдельные компании, которые можно взять за образец, умеют, как создается впечатление, управлять подобными расставаниями таким образом, что покидающие их люди сохраняют с прежним работодателем хорошие отношения даже после увольнения или сокращения. Примером организации, добившейся успеха благодаря лишь преходящему преимуществу, можно назвать консалтинговую компанию Sagentia из Кембриджа, сумевшую встроить в свою культуру такие важные составляющие, как текучесть, изменения и переходную бизнес-модель. Но даже у таких компаний порой возникает необходимость в избавлении от «лишних» сотрудников. Я спросила одного из старших руководителей Sagentia об этом, и он сказал, что их компания делает все возможное, чтобы такие кадровые решения воспринимались как справедливые и были в полной мере прозрачными. А что случается с уволенными людьми? «Некоторые из них создают собственные консалтинговые компании, – пояснил мой собеседник. – Другие получают руководящие должности в компаниях, которым мы нередко оказываем консалтинговые услуги… Важно, чтобы эти люди хорошо устроились. Я лично поддерживаю связь с ними».

      Таким образом, даже в компаниях, готовых к переменам и, по-видимому, умеющих управлять такими переходами, есть составляющие стабильности. Как же тогда они сохраняют динамичность, которая требуется для действий на очень конкурентных рынках? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала посмотреть на то, что на самом деле меняется. Другими словами, где мы видим, что эти компании ведут себя динамично и расторопно?

Источники оперативности

      В отличие от внутренних систем и структур, работающих на обеспечение стабильности видения, стратегии, культуры и лидерства, компании – лидеры роста, как я выяснила, пользуются столь же хорошо разработанными сложными подходами и для достижения стратегической оперативности, что позволяет им, если воспользоваться другими словами, заниматься изменениями регулярно. Первый полученный в этой области вывод был несколько неожиданным: эти компании на протяжении всего периода исследования не прибегали к масштабным сокращениям персонала, реструктуризации или распродаже своих частей.

      Изменение формы, а не проведение драматичной реструктуризации

      Когда

Скачать книгу