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      FUENTE: elaboración propia a partir de Lawrence y Zuo-Jun (2019).

      El objetivo de la SC es maximizar el valor agregado, el cual está estrechamente correlacionado con el superávit o rentabilidad de la cadena, y para lograr maximizarlo es necesario identificar las fuentes de ingreso y costos. En la SC existe una sola fuente de ingresos, “el cliente”, que junto con los costos constituyen todos los flujos, por lo que administrarlos es la clave de su éxito (Chopra y Meindl, 2008). Por consiguiente, se puede afirmar que la importancia de estudiar y mejorar la SC radica en que es una fuente de ventaja competitiva (Lawrence y Zuo-Jun, 2019) que ofrecerá al cliente valor agregado en los productos o servicios ofrecidos y una mayor rentabilidad a cada uno de los elementos de la cadena de suministro.

      En el ámbito agroalimentario, una SC comprende además de las actividades de agricultura, procesamiento, producción, pruebas, empaque, almacenamiento, transporte, distribución y marketing, una serie de servicios logísticos, financieros y técnicos, que dan soporte a flujos de materiales, financieros, de información, de pro cesos y de energía y recursos naturales (Tsolakis, Keramydas, Toka, Aidonis y Iakovou, 2014). Es decir, el concepto de SC es empleado aquí para analizar los procesos que ocurren desde el productor (agricultura) al tenedor (consumo). A diferencia de las SC convencionales, las del ámbito agroalimentario están sujetas a diversos procesos como los ciclos de producción propios de la agricultura, el cambio climático y la globalización, por mencionar algunos.

DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO AGROALIMENTARIA

      El diseño de la SC se define como el aspecto (los actores o empresas involucradas) y el funcionamiento (funciones y relaciones entre los jugadores) de la cadena (Flint, Signori y Golicic, 2016). Se han identificado dos enfoques principales de la cadena de suministro, a saber, el enfoque tradicional y el enfoque colaborativo, que a partir de Salas-Navarro, Maiguel-Mejía y Acevedo-Chedid (2017) se describen a continuación:

      1.Enfoque tradicional: también conocido como diseño vertical, se caracteriza porque cada uno de sus elementos opera de una forma independiente; es decir, que busca su propio beneficio dedicándose a su propia competencia. Sin embargo, en este tipo de diseño también existe una empresa focal que controla a los actores de su SC, con la finalidad de obtener mayor control so bre los procesos e imagen de la marca.

      2.Enfoque colaborativo u horizontal: se diferencia porque algunos de sus integrantes trabajan de forma conjunta para planear actividades y alcanzar eco nomías de escala, con el fin de lograr oportunidades en el mercado, con siguiendo más beneficios, de los que pudieran conseguir si trabajaran de for ma independiente.

      Algunos tipos de colaboración que mencionan Montoya-Torres y Vargas (2011) en su artículo “Análisis del concepto de colaboración en la cadena de suministro. Una revisión de la literatura científica” son los siguientes:

      1.Alianzas estratégicas: como su nombre lo dice forma parte de su planeación estratégica, por consiguiente es considerada a largo plazo; entre los beneficios que se comparten están los recursos, conocimientos y capacidades, con el objeto de mejorar la posición competitiva en sus mercados.

      2.Empresas conjuntas, negocios colaborativos empresariales o joint venture: este tipo de empresas que colaboran de forma conjunta tienen un mayor compromiso entre ellas que si estuvieran en una alianza estratégica (Miller y Weinberg, 2017; Nippa y Reuer, 2019). Algunas características de empresas conjuntas son la sinergia empresarial, beneficios y pérdidas económicas compartidas. Este tipo de colaboración tiene una duración limitada, así co mo los acuerdos y acceso a sus tecnologías. Los beneficios de este tipo de colaboración son que al contar con mayor número de recursos se pueden alcanzar nuevos conocimientos y experiencias, compartir los riesgos del proyecto, y al tener una duración limitada o por proyecto, dan la posibilidad de decidir si conviene realizar un nuevo convenio con las empresas involucradas o ce rrarlo, además de la construcción de relaciones y redes (Bashir, Ojiako y Garbie, 2019; Wong, Wei, Wang y Tjosvold, 2018).

      3.Acuerdos de cooperación: este tipo de cooperación implica la colaboración de cada integrante de la SC hacia un objetivo en común y con un propósito compartido. Este tipo de acuerdo, a diferencia de los anteriores, no sugiere una estrecha relación de trabajo operativo, ni compartir recursos, sólo establece una actitud positiva hacia los demás integrantes de la cadena (Bautista-Santos et al., 2015); es decir, en adquisición de materias primas o productos los primeros en considerar son los elementos de la cadena de suministro.

       Simatupang y Sridharan (2002) propusieron la combinación de beneficios y capacidades de la integración vertical y horizontal, que es la integración lateral. Para finalizar, dentro del diseño vertical u horizontal se puede contemplar la subcontratación y/o SC virtual, la diferencia radica en:

      4.Subcontratación en la SC (outsourcing): un actor recurre a la subcontratación cuando no requiere gestionar uno o más de los procesos, normalmente ocurre en el proceso de distribución del producto. El actor contratado tendrá como único propósito realizar ese proceso; de ahí que sean expertos en di cho proceso. El eslabón hace esto porque no es su competencia central y, probablemente, les costaría más tiempo y dinero intentar hacerlo ellos mismos. Otro tipo de subcontratación es el offshoring, la diferencia con el outsourcing es que la contratación es en otro país, el cual le brinda ventajas

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