Denkwerkzeuge der Höchstleister - Gerhard Wohland

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kann man gestalten: Wenn’s in der Tiefgarage eng wird, gibt’s eine neue Parkplatzordnung. Tayloristische Organisation funktioniert schon, wenn
Regeln eingehalten werden. Deshalb besteht tayloristische Kultur fast nur aus der gestaltbaren Vorderbühne, aus dem sichtbaren Verhalten von Menschen. Werden die gesetzten Regeln eingehalten, ist die Kultur in Ordnung. Wenn nicht, muss sie „repariert“ werden. Steht genügend
Macht zur Verfügung, so ist dies mit den drei Werkzeugen „Argument“, „Belohnung“ und „Strafe“ relativ leicht möglich.

       Wertekultur der Hinterbühne

      Die unsichtbaren Anteile einer Kultur nennen wir die

Hinterbühne. Sie besteht aus Gerüchten, Ängsten, Seilschaften und aus Werten wie Vertrauen, Hass, Ehrlichkeit, Misstrauen oder
Humor. Wir nennen diesen Kulturaspekt die
Wertekultur.

      In dynamischer Umgebung gibt es viele

Überraschungen. Für Überraschungen gibt es keine Regel - sonst wären sie ja keine. Trotzdem muss gehandelt werden. Wo Regeln fehlen, braucht es
Entscheidungen. Als Orientierung gibt es nur die Kraftfelder individueller Werte. Damit die Vielfalt der zu treffenden Entscheidungen ein harmonisches Ganzes ergibt, müssen die individuellen Werte zueinander passen. Bei gesunden Unternehmen übernimmt die Hinterbühne diese Aufgabe. Sie harmonisiert die individuellen Werte durch Kommunikation und erzeugt so ein leistungsfähiges „Wir“. In überlasteten Unternehmen ist auch die Hinterbühne überlastet. Die Werte bleiben individuell. Das „Wir“ fehlt.

       Kleines Fazit

      Wenn Macht zur Verfügung steht, kann das Verhalten auf der Vorderbühne verändert werden, je nach Situation durch Argumente, Belohnung oder Strafe.

      Die Hinterbühne als Kern der Kultur ist unsichtbar und nur an ihrer Wirkung erkennbar. Sie kann nicht verändert werden, sie verändert sich. Sie kann aber beobachtet werden, und sie reagiert auf die gewonnenen Erkenntnisse.

      Denkzettel 4: Kultur - Verhalten und Werte

       Verhaltenskultur ist das, was man sieht und gestalten kann (Vorderbühne). Die Wertekultur steckt unsichtbar dahinter und gestaltet sich (Hinterbühne).

      Die Kultur eines Unternehmens hat eine sichtbare Vorderbühne und eine unsichtbare Hinterbühne. Die Vorderbühne besteht aus dem Verhalten der Mitarbeiter. Nur dieses kann direkt beobachtet werden. Die Hinterbühne wirkt durch unsichtbare Werte. Werte sind Gefühle, die ein bestimmtes Verhalten angenehm oder unangenehm machen. Aus dem sichtbaren Verhalten kann nur sehr schwach auf die unsichtbaren Werte geschlossen werden: Menschen können lügen und heucheln.

      Bei niedriger Dynamik gibt es viel Routine und wenig Überraschung. Es ist möglich, Regeln für richtiges Verhalten zu formulieren und ihre Einhaltung zu fordern. Da das Verhalten dem Willen unterliegt, kann diese Forderung erfüllt werden. Verhalten sich Mitarbeiter richtig, so ist die Verhaltenskultur in Ordnung. Wenn nicht, so kann sie durch Argument, Belohnung und Strafe „repariert“ werden.

      Bei hoher Dynamik muss auch dann gehandelt werden, wenn es keine Regeln gibt (Überraschung). Dieses autonome Handeln braucht Entscheidungen. Diese können nur im Kraftfeld eigener Werte getroffen werden. Anders als Verhalten können Werte nicht willentlich verändert werden. (Verändern Sie mal Ihre Lieblingsfarbe!)

      Werte funktionieren wie ein Gedächtnis. Sie bilden und verändern sich ständig - aber nur durch Erfahrung, nicht durch willentliche Gestaltung. Kultur ist nicht Ursache der Verhältnisse, sondern ihr Abbild oder besser: ihr Schatten.

      Fast alle großen Unternehmen lassen immer wieder ihre kulturellen Werte bearbeiten. Wenn überhaupt, verändert dies nur das Verhalten, die Werte bleiben wie sie sind oder reagieren negativ.

      Höchstleister versuchen nie, ihre Kultur zu entwickeln. Sie entwickeln dynamikrobustes Geschäft. Kultur wird nur beobachtet, denn sie zeigt, ob und wie gut dies gelingt. So wird aus der eigenen Kultur eine Lernumgebung, aus der das Management die Qualität der eigenen Arbeit ablesen und verbessern kann.

      Weil das Verhalten einer Person ihrem Willen unterliegt, kann die Forderung nach einem bestimmten Verhalten erfüllt werden.

      Werte sind Gefühle, sie unterliegen nicht dem Willen. Wie ein Gedächtnis ändern sich Werte oft und leicht. Das kann beobachtet, nicht aber gestaltet werden. Positive Werte zu fordern, erzeugt fast immer das Gegenteil.

      Nehmen wir den Wert

Vertrauen. Er gilt als Basis für
dynamikrobuste Organisation. Was aber geschieht, wenn in einer Misstrauenskultur mit Argumenten, Belohnung oder Strafe Vertrauen gefordert wird? Da bleibt nur die Möglichkeit, Vertrauen zu spielen oder, wenn man
Manager ist, Vertrauen „vorzuleben“. Meist fliegt die Heuchelei nicht auf. Wir erinnern uns: Werte sind unsichtbar. Nur das (geheuchelte) Verhalten kann direkt beobachtet werden. Allerdings: Wer den Zwang zur Heuchelei an sich bemerkt, vermutet ihn bei für anderen. Irgendwann wissen alle von allen, dass geheuchelt werden muss, um sich zu arrangieren. In dieser Situation ist es unvermeidlich, sich zu misstrauen. Die Forderung nach Vertrauen erzwingt also Misstrauen. Am Ende entsteht nicht die angestrebte Vertrauenskultur, sondern das Gegenteil.

      Vertrauen ist das Kreditwesen der Kommunikation. Wie jeder Wert entsteht auch Vertrauen nur aus der Erfahrung, dass sich Vertrauen lohnt. Bleibt diese Erfahrung aus, entsteht Misstrauen. Wer das ändern will, muss die Ursache für Misstrauen finden und beseitigen. Wenn dann Vertrauen entsteht, war es die richtige Ursache, wenn nicht, muss man weiter suchen.

      Wer seine Kultur beobachten möchte, muss sie beschreiben. Dazu werden oft Mitarbeiterbefragungen empfohlen. Mit diesem Verfahren werden jedoch nur individuelle Meinungen erfasst und statistisch aufbereitet. Da die Kultur eines Unternehmens aber weder von Personen gemacht ist, noch aus ihnen besteht, ist Kulturbeobachtung so nicht möglich.

      Beispiel: Applaus oder Buhrufe im Theater oder Stadion. Erst die (nichtverbale) Kommunikation unter Anwesenden erzeugt ein Publikum mit einer „Meinung“, der sich der Einzelne dann anschließt oder nicht. Dieses „Wir“ kann aus erfragten Einzelmeinungen nicht errechnet werden. Trotzdem wird es vielfältig gemacht. Aus Einschaltquoten beim Fernsehen, Wahlergebnissen oder Meinungsumfragen wird „der Fernsehzuschauer“, „der Wähler“, „der Bürger“ oder eben „der Mitarbeiter“ errechnet. Alles nur Pappkameraden ohne wirkliche Entsprechung.

      Ein alternatives Beispiel stammt von einem Hersteller jugendlicher Sportschuhe. Die Entscheidung über Entwurfsalternativen wurde lange Zeit aus Umfragen abgeleitet. Als dies immer weniger funktionierte, wurde der Firmenparkplatz in ein Eventareal für Jugendliche umgestaltet. Die Jugendlichen hatten ihren Spaß, und das Management beobachtete, bei welchen der ausgestellten Schuhmodelle sich die größten Trauben bildeten. Diese wurden produziert, die anderen nicht. Der Erfolg hält bis heute an.

      Hier wurde beachtet, dass

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