Denkwerkzeuge der Höchstleister - Gerhard Wohland

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href="#fb3_img_img_60ec4767-b2b0-55cc-b800-47b518870928.jpg" alt=""/>Risiken können sie keine Rücksicht nehmen. Genau das ist aber die Stärke der Könner:
Ideen und überraschende Aktionen. Mit Anreizen können nur Leistungen gefördert werden, die schon bekannt sind. Genau das ist aber die Schwäche der Könner: bekannte Routine.

      Interne Anreize fördern bekannte Routine und behindern Talent, Können, Ideen und Innovation. Damit verhindern sie Höchstleistung.

       Misstrauenskultur wird stabilisiert

      Jeder Mitarbeiter unterschreibt einen Arbeitsvertrag, in dem er sich verpflichtet, seine

Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Die Tinte ist kaum trocken, schon wird darüber verhandelt, welche Belohnung er erhält, wenn er das eben Unterschriebene auch einhält. Besser kann
Misstrauen kaum zelebriert werden.

      Oft wird argumentiert, dass Anreize und Belohnungen „gerecht“ seien. Wer viel leistet, bekommt auch viel. Das macht aber aus dem Mitarbeiter einen

Zulieferer. Auch der liefert nur, was bestellt und bezahlt wird. Dynamikrobuste Unternehmen brauchen aber Mitarbeiter, die dann Handeln, wenn es nötig ist, nicht nur dann, wenn es extra honoriert wird.

      Höchstleister wissen, dass selbstbestimmte Leistung keine Last ist, sondern

Motivation. Sie versuchen, die Talente ihrer Mitarbeiter und die zu lösenden
Probleme in Resonanz zu bringen. Wenn das gelingt, entsteht die maximale
Motivation, die ein Höchstleister braucht. Gelegenheit zur Leistung schafft
Vertrauen, nicht umgekehrt. Konventionelle Anreize wirken wie Bestechung und schaffen Misstrauen.

       Führung kann sich nur schwer entwickeln

      

Steuerung braucht
Wissensvorsprung und die
Macht, diesen zu nutzen.
Führung braucht Talent und hohes Ansehen, um nützlich zu sein. Nur jemand, der freiwillig um Rat gefragt wird, führt.

      Führung und Geführte sind aufeinander angewiesen. Sie brauchen sich als widerständige Lernumgebung. Das heißt, sie müssen auch dann voneinander profitieren können, wenn sie sich nicht voll verstehen. Die Aussage „Was Du da vorhast, kann bei mir nicht klappen.“ ist auch dann nützlich, wenn sie fachlich nicht verstanden werden kann. Ziel ist, Lösungen zu finden, die die Zwänge und die

Kompetenz beider Seiten nutzen.

      Nur durch diese besondere

Kopplung entsteht die hohe Führungsqualität der Höchstleister. Oder anders gesagt: Nur durch die
Widerständigkeit der Peripherie kann sich im Zentrum die Führung entwickeln, die die Peripherie benötigt.

      Damit die Peripherie

dynamikrobust handeln kann, braucht sie einen zeitlich und sachlich engen Horizont, in dem nur der gerade aktuelle Alltag vorkommt. Ohne die weitblickende Widerständigkeit des Zentrums würde sie in der nächstbesten Sackgasse landen. Die Führung braucht einen möglichst weiten Horizont, in dem auch das noch nicht Aktuelle Platz hat. Ohne die „Erdung“ durch die Peripherie würden im Zentrum bald weltfremde Träumereien dominieren.

      Wie jede Steuerung sind interne Anreize einseitig. Sie behindern die gegenseitige Widerständigkeit von Führung und Geführten. Weil im Kontext steuernder Anreize sich Führung nicht entwickeln kann, müssen diese Unternehmen mit Steuerung auskommen. Bei hoher Dynamik ein inzwischen gefährlicher Nachteil.

      Interne Anreize aus Zielvorgaben und zugehöriger Belohnung gibt es bei Höchstleistern nicht. Manchmal gibt es eine Anerkennung. Sie wird aber erst am Ende einer Periode ausgelobt. Denn erst dann ist zu erkennen, ob eine bestimmte Vorgehensweise zum Vorbild taugt oder nicht. Wenn ja, wird dies feierlich festgehalten. Die fließenden Beträge oder Werte sind meist so gering, dass sie nur als Symbole taugen.

      Diese Form der Belohnung ist dynamikrobust. Sie schränkt intelligentes Handeln nicht ein, gründet nicht auf Misstrauen und kann mit den Anforderungen der Marktumgebung nicht in Konflikt geraten.

      Einwurf: Es gibt seltene Fälle, in denen auch Höchstleister sehr hohe Boni zahlen. Im Investment Banking ist das die Regel. Dort werden als Ziele aber nicht bestimmte Handlungen oder Kennzahlen, sondern Beiträge zum Ergebnis vereinbart. Auch solche Vereinbarungen haben ihre Schattenseiten. Immerhin legen sie das Handeln der Mitarbeiter nicht im Voraus fest und sind daher grundsätzlich dynamikrobust.

      Bei Unternehmen, die aus der Steuerung mit internen Anreizen ausgestiegen sind, haben wir Folgendes beobachtet: Das Controlling berechnet den Aufwand für die bisherigen Anreizprozeduren. Er setzt sich zusammen aus den Zeiten für:

      • das Aushandeln des Vertrages am Jahresanfang und seine Auslegung am Jahresende,

      • die kollegialen Optimierungsgespräche in der Kaffeeküche,

      • die Verwaltung des Programms.

      Das geldwerte Äquivalent wird anteilig den durchschnittlichen Gehältern zugeschlagen. Obwohl der Umstieg auf das neue Modell freiwillig ist, setzt es sich bald durch - zumindest bei hoher Dynamik.

      Interne Anreize sind ein Element der Unternehmenssteuerung. Wie alle Steuerungselemente setzen sie

Wissen über die Zukunft voraus. Bei hoher
Dynamik besteht die Zukunft vor allem aus
Überraschungen. Da Anreizverträge nicht ständig angepasst werden können, zeigen sie bei hoher Dynamik meist in die falsche Richtung.

      Der Mitarbeiter ist veranlasst, einen gewichtigen Teil seiner Intelligenz zum Ausbalancieren dieser Diskrepanz zu verwenden. Bei hoher Dynamik erreicht diese

Verschwendung gefährlich hohe Werte.

      Obwohl diese Erfahrung allgemein bekannt ist, gelten interne Anreize meist als unverzichtbar. Der Grund: Sie entlasten das Management von der schwierigen Aufgabe der

Führung und die Mitarbeiter vom vermeintlichen Risiko eigenständigen Handelns. Dynamikrobuste Höchstleister setzen keine internen Anreize.

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