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QUE APAREZCA EL CONFLICTO:

       1. Establezca un plan estratégico.

      Un plan estratégico para un equipo o para una organización consiste en acciones y objetivos claramente comprendidos, y por todos aceptados, que ofrecen una dirección común. Sin un plan estratégico unificador, sus gerentes tomarán por rumbos diferentes que, a menudo, pueden resultar conflictivos entre sí.

       2. Determine políticas oficiales inequívocas.

      Sea claro y específico en lo que se relaciona con sus requisitos sobre información, responsabilidad de las áreas, títulos de puestos, delegación de autoridad, privilegios, estándares de desempeño, trato con subordinados, con clientes, con colegas, ética y honestidad, colaboración y cooperación, plazos a cumplir y otros temas que, potencialmente, pueden resultar generadores de fricciones o conflictos.

       CUANDO APARECE EL CONFLICTO ENTRE DOS SUBORDINADOS:

       3. Hable por separado con cada uno de los “contrincantes”.

      Antes de tratar de resolver el desacuerdo entre las dos personas involucradas, converse en privado con cada una de ellas. Procure ver la disputa desde la perspectiva de la una y la otra. Resérvese el derecho de traer a colación cualquiera de los temas hablados en privado, en la discusión en común, en el momento y forma que usted considere más adecuados. Si acepta mantener la confidencialidad sobre determinados temas, ello puede llegar a comprometer su capacidad de arbitrar en el conflicto.

       4. Reúna a las partes.

      Cuando invite a las dos partes de un conflicto a su oficina, fije, como norma básica, que la conversación será controlada, respetuosa y sin agresividades. Deje en claro que su deseo no es encontrar culpas ni culpables, sino una solución que resulte satisfactoria para todos los involucrados.

       5. Manténgase neutral.

      No tome partido. Los dos antagonistas tienen que confiar en usted y estar seguros de que se mantendrá imparcial. Sea un mediador, no un juez.

       6. Vaya a los hechos.

      Deje que primero hable una de las personas, sin interrumpirla. Haga que la segunda persona repita lo que dijo la primera, asegurándose así de que todo lo dicho fue entendido. Repita ese procedimiento con la segunda persona. Continúe con este ejercicio hasta que las partes, o bien descubran que la discusión surge a partir de un problema de comunicación, o bien lleguen a un acuerdo sobre el núcleo del conflicto. Si no se siente cómodo insistiendo en que uno repita lo dicho por el otro, asuma usted ese rol antes de permitir a la otra persona que responda a lo que dijo su “contrincante”.

       7. Focalice la atención en una solución.

      Logre que las dos personas en pugna dejen de insistir en el pasado y en buscar culpas mutuas. Haga que focalicen su atención en resolver el futuro —que es lo único que realmente importa— e insista en que nadie hable de nada de lo sucedido hace más de media hora atrás.

       8. Haga que se centren en las necesidades, no en las posiciones.

      Pregunte a cada uno de los “contrincantes” cuáles son las necesidades que quieren ver satisfechas, en lugar de que asuman una posición de enfrentamiento rígido.

       9. Elija una solución.

      Pídales que planteen una solución que los deje satisfechos a ellos y a usted. El mejor resultado será aquel que satisfaga, en la mayor medida posible las necesidades de los tres. Si usted está de acuerdo con la solución propuesta, declare el conflicto superado. Si no llegan a un acuerdo, imponga o negocie un acuerdo propuesto por usted.

       10. Agradézcales.

      Exprese su aprecio por la actitud positiva que tuvieron para la solución del conflicto. Si uno de los antagonistas siente que es el perdedor, ofrezca la posibilidad de “salvar su honor”, demostrándole lo importante que son sus aportes para usted.

       11. Haga el seguimiento correspondiente.

      Monitoree el éxito de la solución adoptada. Controle el progreso logrado en una segunda reunión al cabo de dos semanas, y en otra subsiguiente otras dos semanas después. Actúe de acuerdo con cómo evoluciona la situación.

      1.16

       SIETE PREGUNTAS PARA UNA ORIENTACIÓN EXITOSA HACIA EL EQUIPO

       1. ¿Añado valor a los demás?

      2. ¿Añado valor a la organización?

      3. ¿Estoy dispuesto a conceder el crédito cuando las cosas salen bien?

      4. ¿Añade nuestro equipo nuevos miembros de manera coherente?

      5. ¿Uso mis jugadores del “banco” tanto como puedo?

      6. ¿Toman muchas personas, en el equipo, decisiones importantes y coherentes?

      7. ¿Es el énfasis de nuestro equipo crear victorias más que producir estrellas?

      Si respondió negativamente a unas cuantas de estas preguntas, es posible que desee reevaluar su actitud con el equipo. Se dice que: “el verdadero líder es aquel que está dispuesto a desarrollar personas al punto de que, al fin y al cabo, lo superen en conocimiento y habilidad”. Esa debería ser su meta al multiplicar su influencia y desarrollar líderes.

      1.17

       CÓMO CRITICAR A UN SUBORDINADO

      La estructura laboral establece al jefe como la figura de poder; quizás, aunque no necesariamente, sea más inteligente y experto, pero sin duda está más informado y tiene más experiencia y más influencia.

      Las críticas provenientes de una persona así representan una amenaza para la sensación de seguridad laboral de sus subordinados, y un golpe para su amor propio. Casi siempre, las críticas provenientes de un jefe se interpretan en el sentido de “Estoy en un lío”.

      Al sentirse amenazado, un subordinado tiende a reaccionar ante las críticas de manera defensiva, es decir, negándolas, mostrándose en desacuerdo con ellas, o cuestionando que sean justas. Aun cuando interiormente el subordinado reconozca que la crítica es válida, sigue intentando “convencer” al jefe de que no lo es, para así desactivar la amenaza a su seguridad y amor propio.

      La forma más obvia en que un superior puede contrarrestar la idea de que la crítica representa una amenaza es evitar cualquier observación que pueda ser interpretada como tal.

      Pero incluso cuando la “amenaza” no es literal, el subordinado puede inferir que existe, de manera que la estrategia más eficaz es procurar cambiar la estructura psicológica de la relación laboral, ofreciendo las críticas a manera de informaciones útiles, que pueden ayudar a la otra persona a mejorar su desenvolvimiento en la tarea.

      Otra manera de percibir la distinción entre la crítica como elemento útil es analizar los supuestos de donde parten ambos tipos de superiores laborales. A uno de ellos lo llamaremos jefe “crítico” y constructivo, y al otro el “criticón” y destructivo.

      El jefe crítico cree que sus subordinados trabajan mejor cuando saben que pueden alcanzar sus objetivos personales al mismo tiempo que colaboran con la organización. Es el tipo de jefe que cree que los empleados responden mejor cuando están activa e inteligentemente interesados en su trabajo.

      El jefe

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