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no se arrepiente de lo sucedido, no quedará otra alternativa que desvincularlo de la empresa. Si, en cambio, la actitud de su colaborador se debió a una momentánea falta de criterio y demuestra que realmente está preocupado por lo sucedido, usted saldrá ganando si sabe perdonar el incidente.

       6. Cuando censure la actitud de su colaborador, hágalo en su oficina y en privado.

      Llame al colaborador a su oficina y permanezca sentado detrás de su escritorio. En primer término, dele la oportunidad de explicar lo sucedido. Indique en tono firme, positivo y consistente, que ese tipo de comportamiento no puede ser tolerado. Describa las consecuencias que podría acarrear una repetición del hecho, usando un lenguaje claro, que no se preste a ninguna mala interpretación.

       7. No se ponga al nivel de su colaborador.

      Si su colaborador decide agredirlo de palabra, no contraataque ni defienda su honor. Mantenga la calma. Lo próximo que usted diga o haga, probablemente tendrá implicancias para su empresa. Si decide despedir a ese colaborador, limítese a comunicarle cuáles serán los pasos que se seguirán a partir de ese momento a tal fin.

       8. Deje asentada por escrito la amonestación y la forma de actuar del colaborador que se espera para el futuro.

      Documente la amonestación en una carta dirigida a ese colaborador. Resuma en ella el tipo de insubordinación, su expectativa de que el hecho no se repita y una declaración explícita de las consecuencias que podrán sobrevenir si esas expectativas no se cumplen.

       9. Haga el seguimiento de la situación.

      Si no surgen más problemas, trate a ese gerente como a todos los demás; no guarde rencores. Si la insubordinación se vuelve a producir, reafirme su posición o pídale la renuncia.

      1.14

       CÓMO APOYAR A SUS GERENTES

      Los gerentes que dependen de usted podrán alcanzar un nivel de desarrollo continuo si usted sigue los consejos de liderazgo que se presentan en este capítulo. Se sentirán motivados para actuar en forma autónoma e independiente a fin de concretar la visión empresarial que usted ha creado.

      Sin embargo, ellos necesitan algo más de usted. Los niveles ejecutivos a su cargo necesitan de su apoyo explícito, su respaldo y su protección. Sólo cuando saben que pueden contar con usted, pueden llevar adelante su cometido de hacerlo quedar bien.

       1. Confiera la importancia debida a las promociones.

      Una sorprendente cantidad de supervisores son promovidos a posiciones de mayor responsabilidad sin que se les informe oficialmente de su promoción ni se les diga qué significa la misma. En tales circunstancias, esos gerentes se ven obligados a luchar por “legitimar” su nueva posición a fin de poder cumplir con sus obligaciones en forma exitosa. No permita que esto les ocurra a sus gerentes. Anuncie las promociones, primero a los directamente involucrados y luego a toda la organización. Presente al nuevo gerente a los colaboradores que supervisará.

       2. Delegue generosamente.

      No gerencie con estilo cerrado y “autista”. Transmita a sus colaboradores directos la información, autoridad y capacidad que necesitan para llevar a cabo sus tareas. Pregunte a los gerentes bajo su mando si consideran que usted delega lo suficiente.

       3. No obstruya el camino.

      Una vez que ha delegado una responsabilidad, no se inmiscuya más en el asunto, a menos que surja algún problema o que su subordinado le pida ayuda. Deje que su gente crezca a través de los errores cometidos.

       4. Pida a sus gerentes que le comuniquen sus expectativas y le den la respuesta adecuada.

      Quizá la mejor manera de apoyar a los gerentes que trabajan con usted sea brindarles el tipo de liderazgo cotidiano que ellos necesitan. Averigüe cuál es ese estilo y si usted lo ejerce en forma adecuada.

       5. No socave la autoridad de sus gerentes.

      Si bien todo el personal de la empresa debería poder acceder a usted, derive las quejas de los colaboradores, dentro de lo posible, a los gerentes correspondientes, para que sean ellos quienes les den respuesta. Una vez que lo haya hecho, no intervenga más. No actúe frente a los empleados dando la impresión de que pueden acceder a usted pasando por encima de sus supervisores directos.

       6. Respalde los actos de sus gerentes.

      Cuando sus gerentes actúan de buena fe, respalde sus decisiones. Ocasionalmente tendrá que hacer alguna crítica, pero no lo haga nunca frente a terceros, a menos que esté decidido a despedir a la persona criticada. Cuando quede en evidencia ante otros que su gerente se ha equivocado, y usted sienta que es su responsabilidad manifeste ese error, exprese, al mismo tiempo, su confianza en la gestión general de ese gerente.

       7. Comente con sus gerentes el desempeño de estos.

      Brinde a sus gerentes información cotidiana acerca de cómo están ellos satisfaciendo sus expectativas. Hasta los gerentes de más alto nivel apreciarán que usted tome nota de sus logros. Nunca cometa el error de pensar que los ejecutivos a su cargo están por encima de la necesidad de ser elogiado. Realice evaluaciones de desempeño al menos dos veces por año. Ayude a sus gerentes a superar las dificultades que surjan de esas evaluaciones.

       8. Lúzcase con sus gerentes.

      Asegúrese de que se reconozcan los méritos de sus contribuciones en toda la empresa. Difunda los logros de sus gerentes y mencióneselos a su superior, al resto de la organización, y a terceros, si corresponde.

       9. Promueva sus carreras.

      Busque oportunidades para que sus “héroes” puedan progresar. Brinde la oportunidad de progresar a quienes trabajan en la empresa. Recomiéndelos para cargos nuevos y que representen mayores desafíos, incluso cuando ello signifique que usted ya no los tenga trabajando a su lado. El agradecimiento que esa actitud suya generará en los colaboradores ascendidos compensará con creces su pérdida. Además, no menosprecie la satisfacción que significa ver que una de sus “estrellas” asciende a una nueva galaxia.

       10. Resuelva sus desacuerdos.

      No hay nada más frustrante que no tener adónde recurrir cuando no se logra resolver una disputa con un colega, sobre todo si ese colega tiene más poder que uno. Cuando surja algún conflicto entre sus gerentes, es su misión intervenir para resolver el asunto, de acuerdo con los intereses generales de la organización.

       11. Ayúdelos a hacer la transición del “yo” al “nosotros”.

      Cada tanto encontrará gerentes tan decididos a triunfar, que ponen su bienestar, el de su equipo o el de su sector por encima de los intereses generales de la empresa. Esa actitud suele provocar que otros gerentes, empleados y la misma organización sufran las consecuencias. Su tarea es sofocar ese tipo de hechos, haciendo que su equipo gerencial tenga en claro que el objetivo principal es el bienestar general de la empresa.

      1.15

       CÓMO ARBITRAR DESACUERDOS

      En la descripción de sus responsabilidades, debería haber un punto que le recuerde permanentemente que, de tanto en tanto, tendrá que cumplir con el rol del Rey Salomón. A veces, quienes ejercen el mando heredan conflictos que sus gerentes no logran resolver.

      Cuando esos conflictos tomen la dimensión de una disputa entre dos individuos, usted tiene que saber cómo reaccionar y actuar. De los pasos enunciados a continuación, siga todos aquellos que tengan

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