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der Universität Bremen und vertritt das Lehr- und Forschungsgebiet Bildung im Jugend- und Erwachsenenalter. Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Didaktik in der Berufs- und Erwachsenenbildung, Beratung, Projekt- und Bildungsmanagement, Moderation, Professionalisierung in der Erwachsenenbildung /Weiterbildung sowie Innovationsforschung.

      Mirjam Soland arbeitete bei der IBM Deutschland in der Führungskräfteentwicklung und als akademische Mitarbeiterin am Institut für Bildungsmanagement der PH Ludwigsburg. Ihre Tätigkeitschwerpunkte waren hier in Forschung und Lehre die organisationale, didaktische und methodische Steuerung von Lehr-/Lernprozessen, Personal- und Organisationsentwicklung, Führungskommunikation sowie Bildungsmarketing. Gegenwärtig arbeitet Mirjam Soland als Personalentwicklerin bei der Samariter-Stiftung in Nürtingen.

      Michael Steig war mehrere Jahre Mitglied des Präsidiums des Dachverbands der Weiterbildungsorganisationen und verantwortete dort als Vizepräsident den Bereich Qualität. Steig ist Gründungsmitglied und Geschäftsführer der GfB Gesellschaft für Bildungsformate, Schermbeck, sowie Gründer und Gesellschafter der STG Beratende Ingenieure / Unternehmensberatung, Schotten

      Prof. Dr. Maximiliane Wilkesmann wurde 2018 zur außerplanmäßigen Professorin an der Fakultät Erziehungswissenschaft, Psychologie und Soziologie der TU Dortmund ernannt. Zuvor war sie Juniorprofessorin für Soziologie an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der TU Dortmund. Im Jahr 2012 wurde der gemeinsam mit Uwe Wilkesmann verfasste Beitrag, bei dem es um den Kompetenzerwerb und das Lernen in Organisationen zwischen Experten und Novizen geht, mit dem EMERALD LITERATI NETWORK AWARD 2012 (highly recommended paper) ausgezeichnet.

      Prof. Dr. Uwe Wilkesmann, ist seit 2006 Inhaber des Lehrstuhls für Organisationsforschung, Weiterbildungs- und Sozialmanagement am Zentrum für HochschulBildung der Technischen Universität Dortmund und Direktor des Zentrums. Er war zudem Adjunct Professor der Hong Kong Polytechnic University. Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Wissensmanagement, Hochschulforschung, (Weiter-)Bildungsforschung, Organisationsforschung, lernende Organisationen, Motivation und Anreize.

      Prof. Dr. Karsten D. Wolf ist Professor für Medienpädagogik und Didaktik multimedialer Lernumgebungen am Fachbereich Erziehungs- und Bildungswissenschaften der Universität Bremen, Leiter des Lab „Medienbildung | Bildungsmedien“ am Zentrum für Medien-, Kommunikations- und Informationsforschung (ZeMKI) und wissenschaftlicher Leiter des Zentrums für Muldimedia in der Lehre (ZMML). Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Mediendidaktische Gestaltung multimedialer Lernumgebungen, E-Assessment und alternative Assessment-Verfahren, Online-Video-Communities und berufliche Qualifikation, Mediatisierung des Lernens und Lehrens, Medienkompetenz und Digital Media Literacy, Cyber-Bullying in Schulen.

       Strukturmodell des Bildungsmanagements

      Michael Gessler

       Zielsetzung

      ■ Sie können Management als Funktion und Institution unterscheiden.

      ■ Sie können die drei Grundprinzipien des Strukturmodelles erläutern.

      ■ Sie können Objekte und Prozesse des Strukturmodells unterscheiden.

      ■ Sie kennen Aufbau, Struktur und Handlungsfelder des Stukturmodells.

      ■ Sie kennen das grundlegende Spannungsfeld des Bildungsmanagements.

       1 Einleitung

      Als Domäne wird in der beruflichen Bildung ein abgegrenzter Handlungsbereich bezeichnet. Domänen weisen eine innere und eine äußere Struktur auf: Intern können Domänen in Handlungsfelder untergliedert werden; extern sind Domänen strukturell eingebunden in einen umfassenderen Sinn- und Handlungszusammenhang. Das Bildungsmanagement bildet eine solche Domäne.

      Der Domänenbegriff hat sich in der beruflichen Bildung als Leitbegriff etabliert, da davon ausgegangen wird, dass Expertenwissen (Ericsson und Smith 1991) und Kompetenzen (Weinert 2001) domänenspezifisch sind. Weitergehend beschreibbar sind Domänen u.a. mittels der bereichsspezifischen Arbeitsaufträge, -ziele, -produkte, -prozesse, -methoden, -mittel, -organisationen, -kulturen und -kontexte.

      Handlungen bilden eine Referenzebene zwischen externen (u.a. Problemstellungen und Situationen) und internen (u.a. Dispositionen und Wissen) Bedingungen. Handlungen stehen nicht allein und für sich; sie gründen vielmehr auf dem Wechselspiel zwischen internen Bedingungen und individuell konstruierten Informationen über die externen Bedingungen (vgl. Straka und Macke 2008).

       1.1 Bildungsmanagement als Funktion und Institution

      Die intensive Beschäftigung mit den Aufgaben und der Funktion eines Bildungsmanagements begann in Deutschland erst ab ca. 1990. So verzeichnet beispielsweise die Datenbank FIS Bildung im Zeitraum von 1980 bis 1989 unter dem Schlagwort „Bildungsmanagement“ nur 26 Einträge. Im anglo-amerikanischen Sprachraum begannen die Diskussion, Modellentwicklung und Praxisforschung bereits in den 1970er Jahren. Insbesondere der IT-gestützte Aufbau eines Managementsystems im Schulbereich unter Einbeziehung einer noch jungen Disziplin, dem „Operational Research“, Effizienzorientierung, neue Steuerungsmodelle und Wirkungskontrollen prägten dort die Diskussion (u.a. Handy und Hussain 1969; Bonney 1972; Goode 1973; Connor et al. 1973). In Deutschland endete hingegen Mitte der 1970er Jahre die in den 1960er Jahren begonnene Bildungsreform, die, gemessen an den Erwartungen und Plänen, als gescheitert betrachten werden kann (Forneck und Wrana 2003, 89). Durchgesetzt habe sich vielmehr „die Einsicht in die Nicht-Planbarkeit und Nicht-Steuerbarkeit von Lernprozessen“ (ebd., 87).

      Parallel zu diesen gescheiterten Reformbemühungen verschob sich zwischen 1960 und 1990 die politische Präferenz vom Staat zum Markt mit einer zunehmenden Orientierung am Modell des sogenannten „New Public Management“ (Altrichter, Brüsemeister und Wissinger 2007; Lassnigg, 2013) bei gleichzeitiger Verschärfung der Problemlagen wie z.B. Segmentierung der Bildungssektoren, Dezentralisierung und Verantwortungsverlagerung, Budgetkürzungen und Rechenschaftspflicht sowie einer verstärkten Selektion und Ungleichheit der Bildungschancen (Dobischat, Elias und Rosendahl 2018). Stichworte des Strukturwandels sind u.a. Globalisierung, Konkurrenzdruck, Pluralisierung der Lebenslagen, atypische Beschäftigungsverhältnisse, demografischer und technologischer Wandel sowie Informatisierung und Digitalisierung. Der Strukturwandel erhöht den Bedarf nach Bildungsangeboten, während zugleich die Verantwortung zunehmend segmentiert und das System selektiver wird. Eine unheilvolle Scherenbewegung. Welche Aufgaben übernimmt hierbei das Bildungsmanagement?

      Zu unterscheiden sind zunächst zwei Erscheinungsformen: (1) das „Bildungsmanagement als Funktion“ und (2) das „Bildungsmanagement als Institution“. Während das Bildungsmanagement als Funktion die Tätigkeit „Managen“ meint (u.a. Planen, Organisieren, Kontrollieren, Bewerten, Reflektieren, Steuern und Entwickeln von z.B. Lern- und Beratungsangeboten), fokussiert das Bildungsmanagement als Institution das Strukturgebilde (u.a. Stellen, Instanzen, Verfahrensanweisungen) mit der sichtbaren Instanz des „Bildungsmanagers“, der innerhalb der Organisation, ausgestattet mit besonderen Rechten und Pflichten, eine Leitungsverantwortung wahrnimmt. Beim Management als Funktion geht es sodann um die Tätigkeit „Bildung managen“, während beim Management als Institution die Rahmung im Zentrum steht, die organisationale Struktur eines „Bildungsmanagements“, die Rolle eines „Bildungsmanagers“ und, insgesamt betrachtet, die Frage, wie Entscheidungen vorbereitet, gefällt, legitimiert und umgesetzt werden. „Bildung managen“ als Funktion meint die Planung, Organisation, Gestaltung, Steuerung, Evaluation und Entwicklung der Lernumgebungen und keine manipulative Beeinflussung. Bildungsmanagement ist eine Dienstleistung, die sich an Werten orientieren muss. Das Spannungsverhältnis, das zwischen den Begriffen Bildung und Management besteht, wird im Beitrag „Bildungsmanagement – ein orientierender Einstieg“ betrachtet. Dieses Spannungsverhältnis besteht hinsichtlich der funktionellen Sichtweise von Management, der Tätigkeit, und hinsichtlich der institutionellen Sichtweise von Management, der organisationalen Struktur. Was genau ist damit gemeint?

      Als Lernen der Organisation (Organisationslernen, lernende Organisation) ist eine Lernform gemeint, in der die Akteure einer Organisation die Prämissen der Strukturbildung, die bestehenden Werte, kritisch hinterfragen

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