Handlungsfelder des Bildungsmanagements - Ulrich Muller

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Veränderungsprozessen halbwegs professionell zu begleiten,

      ■ und, und, und …

      Das Reservoir von Zielen und inhaltlichen Schwerpunkten ist nahezu unerschöpflich, entsprechend stark sind der Druck und die Hoffnung auf Unterstützung durch einschlägige (Weiter-)Bildungsleistungen.

       4.2 Ausgewählte praktische Modelle

      Das weiter oben geschilderte neue Selbstverständnis des Mitarbeiters und damit einhergehend das neue Führungs- und Organisationsverständnis in Richtung auf mehr Eigenverantwortung und Selbststeuerung haben schon längere Zeit einige Pioniere veranlasst, im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung zu experimentieren:

      a) Die Lernfirma

      Eigentlich ist die zugrundeliegende Erkenntnis relativ simpel: Am besten lernt man durch Tun. Noch stärker: Am besten lernt man, wenn man etwas tun muss – und, weil man eben nicht alles kann, dann schauen muss, wo und wie man herbekommt, was an Wissen und Fertigkeiten fehlt. Und so wird zum Beispiel im Unternehmen für die Lehrlingsausbildung eine eigene kleine Firma gegründet mit allen Funktionen, die von Bedeutung sind, um eine Firma erfolgreich zu machen – Einkauf, Verwaltung, Finanz und Controlling, Marketing und Werbung, Verkauf, Logistik, Geschäftsführung etc. Es gibt ein Unternehmensziel und eine klare Ertragsvereinbarung und natürlich ein Produktbeziehungsweise ein Leistungsangebot. Und in gewissen Abständen werden die Funktionsträger in andere Funktionen überwechseln. Und so sind insgesamt drei Dinge garantiert: Erstens, man lernt wirklich aus der Praxis für die Praxis. Es bleibt einem schließlich nichts Anderes übrig, da man den Lernstoff und die zu übenden Fertigkeiten direkt in der Anwendung benötigt. Zweitens, man erlebt, wozu das Gelernte wirklich taugt oder eben nicht taugt, weil man von den unmittelbaren Auswirkungen betroffen ist. Denn gemessen wird man nicht an dem, was man weiß oder kann oder eben vorgibt zu wissen oder zu können, sondern ausschließlich an dem, was man tatsächlich zuwege bringt. Drittens, jeder erlebt die Situation nicht – wie manche Angestellte ihr ganzes Leben lang – aus einer einzigen Funktionsperspektive, sondern im Rahmen mehrfacher Rotation im Endeffekt ganzheitlich als Unternehmer.

      b) Selbstverantwortetes Bildungs-Budget

      (Weiter-)Bildung und Trainings erfordern eine Investition – in Zeit und meistens auch in Geld. Üblicherweise entscheiden die Führungsverantwortlichen oder auch der Personalbereich über solche Investitionen. Anders in diesem Fall: Die Unternehmensleitung stellt zum Beispiel einer Gruppe von sogenannten Nachwuchsführungskräften eine fixe Summe zur Verfügung, die diese in ihre Weiterbildung investieren können. Aber es gibt Bedingungen – und die sind nicht ohne: Die Gruppe muss dem Investor ein Fortbildungskonzept vorlegen, das nicht nur den Teilnehmern einen Trainingsnutzen, sondern auch in irgendeiner messbaren Form einen direkten Nutzen für das Unternehmen verspricht. Wenn das Konzept gebilligt ist, kann das Geld abgerufen werden. Die Gruppe muss aber in regelmäßigen Abständen, in Sonderfällen natürlich auch außerhalb dieser Regelung, den Entscheidern die Wirksamkeit ihres Konzepts nachweisen beziehungsweise neue Konzepte vorschlagen, wenn es neue Erkenntnisse oder Entwicklungen gibt, die für die zugrundeliegende Zielsetzung von Bedeutung sind. Die Gruppe ist im Übrigen frei, sich im Rahmen ihres Budgets und kalkulierter Hoffnung auf Wirksamkeit auch Unterstützung von außen zu holen – in Form von (WeiterBildung, Training oder Beratung. Auch bei diesem Ansatz spürt man sehr klar, welche Annahmen zugrunde gelegt werden und welche Ziele die Geschäftsführung mit diesem Vorgehen verfolgt: Die Verantwortung für die eigene Entwicklung selbst in die Hand nehmen, Vernetzung und Ausgleich zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen herstellen, sich an der erfolgreichen Anwendung und Umsetzung ausrichten, messen und messen lassen – also am Tun statt nur am theoretischen Wissen und prinzipiellen Wollen und Können.

      c) Eine entscheidende Reihenfolge: Zuerst die Infrastruktur, dann die Hilfe

      Wenn in einem von seiner Grundbeschaffenheit her trockenen Gebiet Wassermangel herrscht, so kann man diesen durchaus erfolgreich beheben, indem man von Zeit zu Zeit je nach Bedarf Wassertransporte organisiert mithilfe von Tankwagen oder speziellen Flugzeugen. Das ist allerdings meist eine nicht billige Angelegenheit. Die Alternative: Man schafft eine entsprechende Infrastruktur, indem man zum Beispiel Brunnen bohrt oder eine Wasserleitung legt. Dann hat man zwar zunächst einen höheren Aufwand zur Schaffung der Infrastruktur. Sobald diese aber existiert, reduziert sich der anschließende Aufwand drastisch, der nötig ist, um regelmäßig in ausreichenden Mengen das gewünschte Gut in der gewünschten Menge in die gewünschte Gegend zu schaffen.

      Nach einem ähnlichen Prinzip ist vor einigen Jahren die Sozialbehörde in Teilen Kaliforniens vorgegangen: Es wurde schon immer sehr viel Geld ausgegeben, um den bedürftigen Teil der Bevölkerung auf einem Lebensniveau zu halten, das leidlich menschenwürdig ist. Ziel dieser Sozialhilfe war es eigentlich schon immer, Menschen zu befähigen, sich selbst in einer Weise weiter zu qualifizieren, dass sie im regulären Arbeitsmarkt eine Stelle finden würden. In den meisten Fällen handelte es sich um nicht oder nicht ausreichend gut qualifizierte Arbeitslose, häufig gekoppelt mit anderen Erschwernissen: alleinerziehend, mehrere kleine Kinder, keine optimale Wohnung – jeder kann sich diesen Elendskreislauf vorstellen. Das Sozialbudget stieg und stieg, die Erfolge im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe folgten aber der Anstiegskurve der Ausgaben nicht, sondern wurden geringer und geringer. Viele Empfänger hatten gelernt, die Sozialhilfe als festes monatliches Einkommen anzusehen, entsprechend einzuplanen und sie hatten auch gelernt, damit in irgendeiner Weise, wenn auch mehr schlecht als recht, auszukommen. Und dann wagte man von Seiten des Staates eine Radikalreform: Die regelmäßigen Sozialmittel wurden gestrichen. Es wurde eine grundsätzlich neue Spielregel eingeführt: Zuerst muss sich jemand einen Arbeitsplatz besorgen beziehungsweise einen angebotenen Arbeitsplatz annehmen. Um einen Arbeitsplatz erfolgreich zu halten und sich dort auch weiterzuentwickeln, ist die Sozialbehörde bereit, jede sinnvolle Unterstützung zu gewährleisten – angefangen von Fahrzeugen, um in zumutbarer Zeit überhaupt an den Arbeitsplatz zu gelangen, über gezielte Trainings von Fertigkeiten in modernen Techniken oder auch notwendigem Verhalten, Hilfe bei der Suche nach Kindergartenplätzen oder auch nach einer geeigneteren Wohnung etc. Soweit ich diesen Versuch verfolgen konnte, ist er erfolgreich: die Kosten stiegen nicht weiter, die eigentlichen Ziele, nämlich die echte Eingliederung in ein normales Arbeitsleben und die Hilfe zur Selbsthilfe, werden deutlich besser erreicht.

      Auch hier sind die zugrundeliegenden Prinzipien eindeutig: Selbstverantwortung und Eigeninitiative, statt sich zurückzulehnen und auf andere zu hoffen; Lernen aus der Praxis für die Praxis statt präventives Lernen, wie man es von der Schule gewöhnt war – und wie es nachgewiesenermaßen schon dort nicht erfolgreich war. Obwohl bereits die alten Lateiner behauptet beziehungsweise gefordert hatten: Non scholae, sed vitae discimus (nicht für die Schule, sondern für das Leben lernen wir…)

      d) Sich selbst „ vermarkten “

      Dieses Modell beruht auf der Grundüberzeugung, dass es grundsätzlich nur einen Hauptverantwortlichen für (Weiter-)Bildung, Training und Entwicklung gibt, nämlich den Mitarbeiter selbst. Das Unternehmen hat zwar ein hohes Interesse an der hohen Qualifikation seiner Mitarbeiter, aber die eigentlichen Träger der Maßnahmen, die dazu führen (sollen), sind die Mitarbeiter selbst. Sie werden nicht „gepampert“, sondern müssen sich selbst um ihre (Weiter-)Bildung kümmern und diese auch selbst organisieren.

      Das kann zum Beispiel folgendermaßen aussehen: Junge Menschen in einem Unternehmen wollen sich weiterbilden und weiterkommen. Die Firma bietet dafür ganz bewusst weder ein obligatorisches Trainingsprogramm, noch eines der häufig praktizierten Trainee- oder Personalentwicklungsprogramme an, in deren Verlauf sichergestellt ist, dass der Trainee verschiedene Funktionen und Funktionsträger des Unternehmens als Beobachter und Unterstützungsleister hautnah persönlich erleben, dadurch lernen und das Unternehmen kennenlernen kann. Nein, das Unternehmen geht einen völlig anderen Weg. Die Geschäftsführung fordert ihre entwicklungswilligen Mitarbeiter auf, besser gesagt, sie lädt sie ein, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Fünf Spielregeln dienen als Wegweiser: Erstens, suche dir selbst ein Thema beziehungsweise eine Problemstellung, von der du annimmst, das Unternehmen hätte einen Nutzen davon, wenn dieses Thema angegangen oder dieses Problem gelöst werden würde. Zweitens, suche dir für dieses Thema unter deinesgleichen Mitstreiter. Drittens, finde einen, der in diesem

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