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ins Vertriebsmanagement begann genau genommen im Jahr 2002. Bis zu diesem Zeitpunkt war ich Analyst im Firmenkundenkreditgeschäft und hatte kurze Zeit zuvor ein Traineeprogramm absolviert. Als Bereichscontroller begann ich dann, mich in die Vertriebssteuerung einzuarbeiten. Viele weitere Stationen folgten und führten sukzessive weg von einer rein quantitativen hin zu einer qualitativen Orientierung.

      Seit einigen Jahren verfasse ich immer wieder Beiträge mit Bezug zum Vertriebsmanagement auf den Social-Media Plattformen XING und/oder LinkedIn. Die Resonanz war je nach Themenfeld sehr heterogen, jedoch entwickelten sich vereinzelt sehr interessante Diskussionen.

      Seit Anfang 2017 betreue ich im Norden Deutschlands einige Sparkassen aus der Rolle eines Verbundpartners heraus. Auf diese Weise habe ich einen breiten Einblick in das Firmenkundengeschäft der unterschiedlichen Sparkassen und vielfältige Kontaktpunkte in das Vertriebsmanagement bzw. zu den Führungskräften im Firmenkundengeschäft. Ich konnte beobachten, dass sehr viele Themen ähnlich gelagert sind - oder zumindest einzelne Facetten daraus - zu den Dingen, die mich in meiner Rolle davor umgetrieben haben. Dieser breite Blick, in Verbindung mit den eigenen Erfahrungen, hilft dabei Muster zu erkennen und die Sachverhalte zu generalisieren.

      Dies hat mich motiviert, in Bezug auf meine Beiträge produktiver zu werden und das Ganze mit http://vertriebsmanagement.blog auf stabilere Beine zu stellen. Als Ergebnis soll diese Plattform vielfältige Impulse, Ideen und Perspektiven für Vertriebsmanager, Vertriebssteuerer, Berater und Führungskräfte im Vertrieb von Banken und Sparkassen bieten. Aufgrund meines persönlichen Werdegangs ist die Firmenkundenseite deutlich stärker ausgeprägt.

      Ich freue mich, wenn meine Beiträge einen Nutzen stiften und vielleicht einen kleinen Anstubser geben, ein zähes Thema erneut anzugehen und/oder dabei helfen eine neue Perspektive einzunehmen. Dies führt dann auch zu diesem Buch, welches von vielen meiner Beiträge aus http://vertriebsmanagement.blog inspiriert ist. Ich glaube, dass durch ein Buch manche Aufbereitung etwas kompakter wird, ein Buch besser geeignet ist, noch einmal etwas in Ruhe nach zu lesen – und ein Buch mag auch andere Leser ansprechen, als der Blog.

      Aus Gründen der Fairness und als Lesehilfe für die Beiträge möchte ich zunächst einen Teil meines Menschenbildes ausbreiten, das sich in der jahrzehntelangen Erfahrung verfestigt hat:

      Wir reden seit Jahren und Jahrzehnten davon, dass der deutsche Markt für Bankdienstleistungen „overbanked“ ist, das bedeutet, dass wir zu viele Banken in Deutschland haben und damit einhergehend zu viele Mitarbeiter. Dieser Trend wird durch die Digitalisierung verstärkt, wobei sich gleichzeitig auch die Anforderungen an die Mitarbeiter ganz erheblich verändern. Im Grundsatz muss jede Bank also Mitarbeiter abbauen und in einem kleineren Stil neue Mitarbeiter mit gänzlich anderen Profilen wieder einstellen. Dazu gehört eine Verschlankung in der Organisation, die tendenziell mit weniger Führungskräften auskommt. Karrierepfade verändern sich, werden unsicherer, sprunghafter - und die klassische Karriereplanung wird deutlich erschwert.

      Die einzelnen Institute sind in dieser Gemengelage unterschiedlich weit und haben für sich auch unterschiedliche Vorgehen/Schwerpunkte gewählt. Die Negativzinsen wirken hier wie ein Brandbeschleuniger und auch die Corona-Virus Pandemie wird noch mal einen Turbo setzen.

      Insgesamt muss man unterstellen, dass diese Rahmenbedingungen kulturprägend sind.

      Hierdurch hat sich etwas herausgebildet, das ich „opportunistische Überlebensstrategie“ nenne. Egal, ob es in Gedanken explizit ausformuliert ist, oder nicht - grundsätzlich verhält sich jeder Mitarbeiter so, dass er Teil des Systems bleibt und im System überleben kann.

      Diese Überlebensstrategie eines jeden Einzelnen ist abhängig vom Typ, vom Charakter, von der aktuellen Aufgabe, von der Führungskraft und von den Kollegen. Die individuelle Überlebensstrategie unterscheidet sich somit zumindest in Teilen von der seiner Kollegen.

      Die Überlebensstrategie wirkt darauf, wie ich mich neuen Themen nähere, wie ich meine Arbeit mache und wie ich mit Feedback bzw. Kritik umgehe. Das Hauptziel ist, sich keiner neuen Bedrohung zuzuwenden. Gleichfalls sollen die bestehenden Netzwerke möglichst nicht belastet werden. Im „positiven“ Sinne möchte man sich unauffällig verhalten, also die Leistung bringen/Ziele erreichen und nicht unnötig anecken oder Probleme bereiten. Und nur dort wo es Chancen gibt, idealerweise risikolose Chancen, wird zugegriffen und geglänzt.

      Wie gesagt, nicht jeder denkt explizit so, aber die Rahmenbedingungen führen am Ende im Mainstream zu einem derartigen Verhalten.

      Diese Grundmuster führen zu einer erhöhten Skepsis und stärkeren Ablehnung von neuen Dingen bzw. von Veränderung. Die Führungsaufgabe wird dadurch anspruchsvoller, es muss anders und vor allem mehr kommuniziert werden. Gleichermaßen steigen hierdurch auch die Anforderung an das Vertriebsmanagement bzw. die Vertriebssteuerung, denn Transparenz über Kontext und Status ist wichtiger als jemals zuvor. Gleichzeitig ist die Transparenz, qualitativ wie quantitativ, notwendig, um die notwendige Konsequenz und Hartnäckigkeit für die Organisation an den Tag zu legen, um „den Öltanker zu wenden“.

      Abschließend möchte ich natürlich nicht verschweigen, dass meine Texte oftmals sehr zugespitzt sind und dadurch stärker schwarz/weiß oder digitaler wirken, als sie gemeint sind. Und natürlich ist mir klar, nur weil es irgendwo geschrieben steht und Transparenz über das Notwendige besteht, ist es nicht automatisch leicht oder ein Kinderspiel.

      Rom wurde auch nicht an einem Tag errichtet und gerade in schwierigen und dynamischen Zeiten geht es insbesondere um die richtige Einstellung und Haltung. Es geht um Versuchen, Entwickeln und um Wachsen in der Aufgabe.

       In diesem Sinne wünsche ich Freude und Ausdauer beim Wachstum!

      Ich danke meiner Familie für Ihre Liebe, Geduld und Nachsicht bei der Verwendung meiner Zeit, sowie meinen (ehemaligen) Kolleginnen und Kollegen für die Zusammenarbeit, die zahllosen Gespräche und die damit verbundene Inspiration. Besonders danke ich dem Trainer Marc Laubsch, der mit einfachen Fragen immer wieder Denkmuster aufbrechen half und den ich mit dem Akzeptanzkanalmodell auch in diesem Buch ein kleines bisschen verewigt habe.

      Thies Lesch, LL.M., Hamburg im Oktober 2020

       http://vertriebsmanagement.blog

       Die Entwicklung des Firmenkundenvertriebs in den Banken und Sparkassen

      Das Firmenkundengeschäft bildet nicht nur den historischen Nukleus des Bankgeschäftes, sondern es ist auch heute noch ein zentrales Standbein von jeder Universalbank. In Deutschland war der wichtigste historische Wachstumsmotor für das Bankgeschäft die Industrialisierung, die in Deutschland erst in der Mitte des 19. Jahrhunderts an Fahrt aufnahm. Ab 1870 begann ein Gründungsboom an Unternehmen, wie an Banken. Erst in diesem Kontext wurden Depositenkassen gegründet – Zweigstellen von Banken, die ausschließlich dazu bestimmt waren Einlagen von (Privat-)Kunden entgegenzunehmen und so den wachsenden Kapitalbedarf der Industrie zu decken. In die gleiche Periode fällt der flächendeckende Aufbau des Sparkassennetzes sowie der Genossenschaftsbanken in Deutschland. Es entsteht damit die auch heute noch als 3-Säulen-Modell bekannte Marktstruktur der Universalbanken.

      1961 wurde das Bundesaufsichtsamt für das gesamte Kreditwesen (BAKred) gegründet und bildete den Schlusspunkt für das Regulierungsmodell, dass bereits 1934 mit dem KWG - als Reaktion auf die Pleite der Danat-Bank am 13. Juli 1931 - begonnen wurde. Dieses Modell blieb bis in die neunziger Jahre hinein nahezu unverändert, trotz Herstatt Pleite - die ihrerseits den Beginn des Ringens um eine adäquate Einlagensicherung bildete.

      Kulturell zeichnete sich der deutsche Markt für Firmenkundenkredite dadurch aus, dass es keine großartige Differenzierung im Pricing von Risiken gegeben hatte. Ein Unternehmer bzw. ein Unternehmen war entweder kreditwürdig – oder er bzw. es war es nicht. Die steuerlichen Rahmenbedingungen in Deutschland waren auch dergestalt, dass es keinen besonderen Anreiz gab, Gewinne zu thesaurieren. Also haben kreditwürdige Unternehmen auch gern und großzügig ausgeschüttet.

      Die Einführung von Basel II (beginnend ab 2004) durch den BCBS und die veränderte Haltung der Unternehmen zu Ihrer Hausbank zwangen die Kreditinstitute zu einer risikoadjustierten Preisgestaltung ihrer Kredite. Basel II verlangte eine

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