ТОП просматриваемых книг сайта:
Управління життєвим циклом корпорацій. Іцхак Калдерон Адізес
Читать онлайн.Название Управління життєвим циклом корпорацій
Год выпуска 2004
isbn 978-617-12-5705-4,978-617-12-5706-1
Автор произведения Іцхак Калдерон Адізес
Жанр Управление, подбор персонала
Издательство Книжный Клуб «Клуб Семейного Досуга»
Розквіт – це проміжна стадія між зростанням та старінням. Це кінець початку і початок кінця. Розквіт поділяється на два періоди – Розквіт зростання і Розквіт спадання. Єдиної оптимальної точки немає. Організації мають розпізнати ознаки, що сигналізують про настання спадного етапу Розквіту. Ця обізнаність дасть їм змогу вжити заходів, що загальмують старіння й омолодять компанію, поки вона ще перебуває на стадії Розквіту. Їм немає потреби полишати Розквіт.
Рис. 7.1. Ступені Розквіту
Порівняння, наведене нижче у таблиці, показує ледь помітні відмінності між компаніями, що зростають, і компаніями, які старіють.
Порівняння зростання та старіння
Щоб виявити, чи старіє організація, зверніть увагу на ці зміни, поки вони ще ледь помітні. Пізніше, коли організація вже постаріла, ці зміни стають геть разючими.
На етапі Пізнього розквіту ознаки цих змін з’являються поодинці, нерегулярно, і нікого не насторожують. Вони рідкісні, нечасті, тільки трохи дратують, але це знаки. Час щось робити, і я покажу, що саме, в одному з наступних розділів63. Зараз же зіставмо ці зміни як перехід від одного екстремума до іншого. Коли побачимо, в чому полягає різниця між їхніми крайніми виявами, легше буде помітити їх у значно м’якшому варіанті.
1. Від ризикування до уникання ризику64
Усі ми виступаємо за прогрес, якщо тільки можна отримати його без змін.
У Ранньому дитинстві ціна ризику видається доволі низькою. Практично немає чого втрачати. На стадії Активного зростання засновники, зарозумілі через швидке зростання компанії, просто ігнорують ризик. Керівництво компаній на стадії Активного зростання звикає до поперемінних бенкетів та голоду. Люди не особливо засмучуються, якщо якісь ризиковані починання приносять погані результати. Вони впевнені, що це буде компенсовано іншим неочікуваним успіхом. Організації, що активно зростають, дуже поблажливі. Люди перепрошують і отримують прощення за помилки, яких уже припустилися.
Організації у Розквіті насолоджуються атмосферою повторюваного успіху. Менеджмент, який відзначається самоконтролем, сприймає навіть погані результати як успіх, бо цього не можна було зробити краще і в компанії є реалістичний план подолання наслідків. І саме це справді має значення. На стадії Розквіту менеджмент не аналізує невдачі винятково за результатами. Чи було це виконано на максимально можливому рівні? Процесом переймаються так само, як і результатом. Провал (недосягнення максимальної якості виконання) – це щось незвичне. Кожну невдачу піддають аналізу, вивченню та корегуванню65. Люди агресивні, але водночас обережні.
Що далі компанія зростає, то більше їй є що втрачати. Цифри збільшуються, стейкхолдери стають агресивнішими. Зростає й кількість зацікавлених сторін. Ризик перетворюється на проблему. Одного разу я почув такий вислів: «Вас не можуть повісити за те, чого ви не робили». Навіщо ризикувати?
. Ширше про лікування див.: I. Adizes, The Pursuit of Prime (Santa Monica: Knowledge Exchange, 1996).
. Див. L. Marchall, S. Mobley, and G. Claver, “Why Smart Organizations Don’t Learn,” in S. Chawla and J. Renesch, Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace (Portland, OR: Productivity Press, 1995). Ці автори твердять, що ризик-менеджмент пов’язаний із організаційним навчанням: зокрема ідея одно- та двоконтурного навчання, яку запропонував К. Арґіріс, забезпечує процес оцінювання ризиків (“Teaching Smart People How to Learn,” Harvard Business Review 69, 3 (May–June, 1991): 99–109). Узгоджуючись із ідеями Арґіріса, методологія Адізеса забезпечує організаціям можливість інституціоналізувати двоконтурне навчання, не покидаючи стадії Розквіту.
. Така рефлексія узгоджується з практиками, пропагованими у виданні: D. Schon and M. Rein, Frame Reflection: Toward the Resolution of Intractable Policy Controversies (New York: Basic Books, 1994). У цій книжці автори показують, як рефлексія не лише подій, але й їх структури веде до зменшення конфліктів та змін другого порядку.