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Handbuch IT-Outsourcing. Joachim Schrey
Читать онлайн.Название Handbuch IT-Outsourcing
Год выпуска 0
isbn 9783811438064
Автор произведения Joachim Schrey
Серия C.F. Müller Wirtschaftsrecht
Издательство Bookwire
b) Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing)
246
Möchte der Kunde zwar seinen ganzen IT-Betrieb oder große Teile seiner Auslagerungsbereiche (Task) auslagern, diese aber nicht im Sinne eines totalen Outsourcings in die Hände eines Providers geben, sondern an unterschiedliche Serviceprovider, so spricht man von einem Multisourcing bzw. einem Multi-Vendor-Outsourcing. Der Kunde bedient sich hierbei durch eine Multisourcing-Strategie nicht nur eines Providers (der auch die Generalunternehmerschaft hat), sondern vieler unterschiedlicher Provider, die sich als Einzelunternehmer gerade auf einen besonderen Task (z.B. SAP ERP Hosting oder User Help Desk) spezialisiert haben. Hierbei wird die Auffassung vertreten, dass ein Provider selten Auslagerungsbereiche (Task) gleich gut betreiben kann, vielmehr nimmt man sich für jeden Auslagerungsbereich (Task) den entsprechenden Spezialisten.
Abb. 16:
Partielles Outsourcing/Outtasking
247
Ein großer Nachteil des Multisourcings (Multi-Vendor-Outsourcing) besteht in den (auch rechtlichen) Schnittstellen der einzelnen Provider. Wird zum Beispiel der First Level Support von einem anderen Dienstleister betrieben als der Second Level Support, so kann es bei der Klassifizierung der Fehler bereits zu erheblichen Reibungsverlusten führen, die die Vorteile eines Multisourcings bei Weitem übersteigen (siehe Abbildung 17). Eine wesentliche Aufgabe der verbliebenen IT-Mitarbeiter[278] des Kunden bzw. des CIO und seiner stark verkleinerten IT-Abteilung besteht dann in der Aufgabe des so genannten Vendor-Managements, welches häufig auch Retain-Organisation bezeichnet wird (Abbildung 17).
248
Der Chief Information Officer (CIO) des Kunden und seine verbliebenen IT-Mitarbeiter übernehmen hierbei die Funktionen von Controllern, Einkäufern und IT-Service-Managern (das Berufsbild des Outsourcing-Relationship-Managers oder des Sourcing Managers ist so entstanden), um die Leistungen der Provider zu überprüfen, nach Optimierungspotenzialen zu suchen, den Know-how-Verlust zu verringern und vor allem, um den Provider zu steuern.[279] Allein für die Kontrolle und Koordination der Geschäftsbeziehungen (Vendor-Management) müssen die Kunden etwa 4 % des gesamten Vertragsvolumens veranschlagen, wenn nur ein einzelner Lieferant am Outsourcing-Prozess beteiligt ist. Werden weitere Aufgaben ausgelagert oder sind an einem Outsourcing-Projekt mehrere Serviceprovider beteiligt, sollten unter Umständen bis zu 10% der Vertragssumme allein für die Partnerkontrolle und -pflege eingeplant werden.[280]
249
Die Abbildung 18 zeigt den Aufbau eines Outsourcing-Vendor-Managements bzw. einer Retain-Organisation. Das Vendor-Management (VM) des Chief Information Officers (CIO) bzw. des Chief Procurement Officers (CPO) ist der zentrale Ansprechpartner (Single Point of Contact/SPOC) für alle Leistungen, die vom Provider erbracht werden. So kann das Vendor-Management (VM) Ansprechpartner von verschiedenen internen Abteilungen wie die Produktion, Einkauf, Human Resources (HR) und Rechtsabteilung (legal services) sein. Aber gleichzeitig kann das Vendor-Management (VM) auch Unterstützung und vor allem Feedback über die Services des Kunden von dieser internen Abteilung erhalten. Die Tools des Vendor-Managements (VM) zur Steuerung des Providers sind Leistungsbeschreibungen, Service-Level Agreement, Lenkungsausschüsse und natürlich auch der Outsourcing-Vertrag. Hierbei dienen die:
| – | Leistungsbeschreibungen inkl. des Pricing zur konkreten Steuerung der Leistungsinhalte. |
| – | die SL zur Steuerung der quantitativen und qualitativen Ziele der Leistungen (sog. Key Performance Indikatoren). |
| – | die Lenkungsausschüsse und der Vertrag zur grundsätzlichen Steuerung des Providers |
Abb. 17:
Outsourcing-Vendor-Management
250
Beim Partiellen Outsourcing (Outtasking) bzw. Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing) werden meist IT-Prozesse oder das Betreiben der IT-Infrastruktur ausgelagert,[281] zuweilen werden aber auch Geschäftsprozesse (insbesondere die Beschaffung) ausgelagert. Zu den Auslagerungsbereichen eines Partiellen Outsourcing (Outtasking) bzw. Multisourcing (Multi-Vendor-Outsourcing) zählen (z.B.):
| – | Geschäftsprozesse – Beschaffung – HR-Outsourcing – usw. |
| – | IT-Prozesse – User Help Desk – Entstörung – Security-Management – usw. |
| – | IT-Infrastruktur – Rechenzentrum (SAP Hosting) – Wide Area Network (WAN) – Local Area Network (LAN) – Mailsystem – usw. |
251
Beispiele für eine Multi-Vendor-Strategie finden sich z.B. bei der Deutschen Bank, die das RZ bzw. das SAP Hosting auf die IBM und die Desktop-Services und die gesamte Telekommunikation auf Siemens IT Solution und Services (SIS), heute Atos IT Solutions and Services, bzw. dessen Tochter Sinius (an der Sinius hält die Deutsche Bank noch 20 %) ausgelagert hat. Einer vergleichbaren Multi-Vendor-Strategie bedient sich der Chiphersteller Infineon, der seine Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie weitere Personalfunktionen im Rahmen eines HR-Outsourcings für Deutschland und Österreich auf EDS (heute Hewlett-Packard) ausgelagert hat, während Accenture die SAP-Anwendungen von Infineon betreibt.[282]
5. Insourcing
252
In Falle des Scheiterns eines Outsourcing-Projekts stellt sich häufig die Frage, was nach einem Outsourcing folgt. Zum einem hat der Kunde die Möglichkeit, sich einen anderen Provider zu suchen und an gleicher Stelle weiterzumachen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, den ausgelagerten IT-Betrieb wieder selbst zu betreiben (sogenanntes Insourcing, wird z.T. auch als Re-Sourcing bezeichnet) und den Prozess des Outsourcing-Projekts zu revidieren.[283]
a)